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martes, 10 de julio de 2007
INTRODUCCIÓN
Dentro del proceso de la globalización que vive el mundo en los actuales momentos el significado de la calidad y productividad en las empresas juega un papel definitivo.
En relación al tema existen enfoques de diferentes autores, como Deming, Jurán, Isawaka, todos estos enfoques concuerdan en que una empresa para lograr su ventaja competitiva debe orientarse hacia la calidad.
En éste orden de ideas en el seminario de Calidad y Productividad comenzamos por entender que la Calidad en la productividad es necesaria para lograr que una empresa se mantenga en el mercado.
Continuamos con el estudio de diferentes herramientas que permiten a las empresas alcanzar y establecer la calidad, inclusive estudiamos técnicas de medición como el Balance Score Card a fin de demostrar que no es suficiente con establecer la calidad sino que es necesario medir los resultados para establecer control.
Finalmente llegamos al punto en el cual se demostró que para las empresas no es suficiente alcanzar y establecer la calidad sino que es necesario administrar la calidad y establecer como visión el mejoramiento continuo. Estudiamos diferentes aspectos dentro de los cuales sobre salio el conocido como Círculo de Deming como una de las mejores estrategias de la mejora continúa de la calidad.
En la última parte de éste seminario nos concentramos en conocer qué son, y cómo se constituyen los Sistemas de Gestión de Calidad, dentro de los cuales estudiamos el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000.
Es así como después de ésta pequeña introducción, nos enfocamos en presentarles nuestro Blog de Aprendizaje con la intención y finalidad de que sea beneficio para todos.
RESUMEN 1: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida.
En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición más formal de la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción".
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:
Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes. La productividad es una medida relativa que mide la capacidad de un factor productivo para crear determinados bienes en una unidad de tiempo.
El nivel de la productividad del trabajo es un índice importantísimo del carácter progresivo de un modo de producción de un régimen social dado. Todo nuevo régimen social, indicó Lenin, vence al que le precede consiguiendo una mayor productividad del trabajo.
Elevar la productividad del trabajo significa economizar trabajo vivo y trabajo social, o sea, reducir el tiempo socialmente necesario para producir la unidad de mercancía, rebajar su valor. En esta ley se manifiesta el decisivo significado del progreso de la técnica para el crecimiento de la productividad del trabajo.
El nivel y los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo social dependen de muchos factores, ante todo del grado de desarrollo de las fuerzas productivas. Los capitalistas aprovechan el incremento de la productividad del trabajo en sus empresas para aumentar sus ganancias. En cambio, los trabajadores nada ganan con que la productividad se eleve. El crecimiento incesante de la productividad del trabajo social se convierte en una ley económica absoluta del socialismo.
En cada empresa contribuye a elevar la productividad la organización científica del trabajo, organización que permite dar a la producción un carácter rítmico, utilizar en grado máximo las máquinas, equipos y mano de obra. Es un serio estimulo para que la productividad del trabajo aumente, distribuir según el trabajo realizado los bienes materiales, fortalecer el principio del interés material personal de los trabajadores en los resultados de su labor. En la presente etapa de la edificación comunista, importa más que nunca que la productividad del trabajo se eleve sin cesar.
El paso gradual del socialismo al comunismo presupone llevar la productividad del trabajo a un nivel que supere la productividad del trabajo en los países capitalistas más desarrollados.
Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad.
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:
a) Productividad parcial.
b) Productividad de factor total.
c) Productividad total.
Así la medida de productividad total.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.
1. Factores externos.
2. De producto.
3. Proceso.
Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad.
5. Fuerza de trabajo y de calidad.
6. La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
CALIDAD TOTAL
Es un sistema de administración enfocado a las personas, que se dirige a un continuo aumento de la satisfacción del cliente.
Explique la diferencia entre principios, infraestructura, prácticas y herramientas de la calidad total.
¿Cuáles son las preguntas clave que debe encarar una organización para la planeación estratégica?
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuál es nuestra misión? ¿Qué principios valoramos? ¿Cuáles son nuestras metas a largo y corto plazo? ¿Cómo cumpliremos esas metas?¿Qué es un proceso?
CALIDAD
“La Calidad es satisfacción y precios competitivos para el cliente, y rentabilidad y sostenibilidad para la empresa”.
Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado".
También contribuyo con las 7 herramientas del control de calidad.
KAORU ISHIKAWA: La mayor contribución de Kaoru Ishikawa fue la simplificación de la técnica estadística para el control de calidad en la Industria, hizo énfasis en su trabajo para la colección real de datos y presentaciones, Ishikawa utilizo herramientas como los diagramas de causa y efecto o Diagramas de Ishikawa, así como otras herramientas. También enfatizo en los grupos abiertos de comunicación para la construcción de diagramas, estos diagramas son muy usados como herramientas sistemáticas para la localización, sorteo y documentación para las causas de la variedad de la calidad en la producción y organismo. También contribuyo con las 7 herramientas del control de calidad.
JOSEPH M. JURAN: Juran desarrollo la idea de TRILOGIA DE LA CALIDAD; planeación de la calidad, Mejoramiento de la calidad y el control de la calidad, los cuales de subdivide en el siguiente:
Planeación de la Calidad:
• Identificar quien son los clientes
• Determinar sus necesidades
• Transladar esas necesidades a nuestro lenguaje
• Crear el producto que pueda responder a esas necesidades
• Optimar el producto tanto para las necesidades del cliente como las de la empresa
Mejoramiento de la Calidad:
• Desarrollar un proceso que sea capaz para producir el producto
• Optimizar el proceso
Control de Calidad:
• Probar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones de operación
• Transferir el proceso a las operaciones.
PHILLIP B. CROSBY: Propuso que la calidad es conforme a los requerimientos y propuso los 4 elementos absolutos de la administración de la calidad:
1.-La definición de calidad es conforme a los requerimientos y no como “bueno” o “elegancia”
2.-El sistema de calidad es prevención no valoración
3.- La ejecución estándar es cero defectos, y no “estuvimos cerca”
4.-La medición de la calidad es el precio de no conformarse, no índices.
W. EDWARS DEMING: Decía que la calidad es un continuo mejoramiento a través de la reducción de la variación, propuso los 7 males mortales, Deming pensaba que la calidad se podía expresar de la mejor manera como una cooperación positiva, hablaba acerca del nuevo clima o cultura organizacional, la cual consistía en estos tres elementos:
• Unirse al trabajo
• Innovación
• Cooperación
También propuso el circulo de la calidad o mejor conocido como circulo de calidad de
Deming.
Planear, Hacer, Verificar, Controlar.
ANALISIS:
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de nuevos métodos.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos.
La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales.
Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo más fuerte.
Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.
CONCLUSION:
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos. Es Una Creencia Firme En El Progreso Humano.
En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores, los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el control de calidad no podrá progresar.
La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad trae beneficios para los trabajadores y los consumidores.
MAPA CONCEPTUAL
Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida.
En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición más formal de la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción".
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:
Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes. La productividad es una medida relativa que mide la capacidad de un factor productivo para crear determinados bienes en una unidad de tiempo.
El nivel de la productividad del trabajo es un índice importantísimo del carácter progresivo de un modo de producción de un régimen social dado. Todo nuevo régimen social, indicó Lenin, vence al que le precede consiguiendo una mayor productividad del trabajo.
Elevar la productividad del trabajo significa economizar trabajo vivo y trabajo social, o sea, reducir el tiempo socialmente necesario para producir la unidad de mercancía, rebajar su valor. En esta ley se manifiesta el decisivo significado del progreso de la técnica para el crecimiento de la productividad del trabajo.
El nivel y los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo social dependen de muchos factores, ante todo del grado de desarrollo de las fuerzas productivas. Los capitalistas aprovechan el incremento de la productividad del trabajo en sus empresas para aumentar sus ganancias. En cambio, los trabajadores nada ganan con que la productividad se eleve. El crecimiento incesante de la productividad del trabajo social se convierte en una ley económica absoluta del socialismo.
En cada empresa contribuye a elevar la productividad la organización científica del trabajo, organización que permite dar a la producción un carácter rítmico, utilizar en grado máximo las máquinas, equipos y mano de obra. Es un serio estimulo para que la productividad del trabajo aumente, distribuir según el trabajo realizado los bienes materiales, fortalecer el principio del interés material personal de los trabajadores en los resultados de su labor. En la presente etapa de la edificación comunista, importa más que nunca que la productividad del trabajo se eleve sin cesar.
El paso gradual del socialismo al comunismo presupone llevar la productividad del trabajo a un nivel que supere la productividad del trabajo en los países capitalistas más desarrollados.
Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad.
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:
a) Productividad parcial.
b) Productividad de factor total.
c) Productividad total.
Así la medida de productividad total.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.
1. Factores externos.
2. De producto.
3. Proceso.
Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad.
5. Fuerza de trabajo y de calidad.
6. La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
CALIDAD TOTAL
Es un sistema de administración enfocado a las personas, que se dirige a un continuo aumento de la satisfacción del cliente.
Explique la diferencia entre principios, infraestructura, prácticas y herramientas de la calidad total.
¿Cuáles son las preguntas clave que debe encarar una organización para la planeación estratégica?
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuál es nuestra misión? ¿Qué principios valoramos? ¿Cuáles son nuestras metas a largo y corto plazo? ¿Cómo cumpliremos esas metas?¿Qué es un proceso?
CALIDAD
“La Calidad es satisfacción y precios competitivos para el cliente, y rentabilidad y sostenibilidad para la empresa”.
Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado".
También contribuyo con las 7 herramientas del control de calidad.
KAORU ISHIKAWA: La mayor contribución de Kaoru Ishikawa fue la simplificación de la técnica estadística para el control de calidad en la Industria, hizo énfasis en su trabajo para la colección real de datos y presentaciones, Ishikawa utilizo herramientas como los diagramas de causa y efecto o Diagramas de Ishikawa, así como otras herramientas. También enfatizo en los grupos abiertos de comunicación para la construcción de diagramas, estos diagramas son muy usados como herramientas sistemáticas para la localización, sorteo y documentación para las causas de la variedad de la calidad en la producción y organismo. También contribuyo con las 7 herramientas del control de calidad.
JOSEPH M. JURAN: Juran desarrollo la idea de TRILOGIA DE LA CALIDAD; planeación de la calidad, Mejoramiento de la calidad y el control de la calidad, los cuales de subdivide en el siguiente:
Planeación de la Calidad:
• Identificar quien son los clientes
• Determinar sus necesidades
• Transladar esas necesidades a nuestro lenguaje
• Crear el producto que pueda responder a esas necesidades
• Optimar el producto tanto para las necesidades del cliente como las de la empresa
Mejoramiento de la Calidad:
• Desarrollar un proceso que sea capaz para producir el producto
• Optimizar el proceso
Control de Calidad:
• Probar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones de operación
• Transferir el proceso a las operaciones.
PHILLIP B. CROSBY: Propuso que la calidad es conforme a los requerimientos y propuso los 4 elementos absolutos de la administración de la calidad:
1.-La definición de calidad es conforme a los requerimientos y no como “bueno” o “elegancia”
2.-El sistema de calidad es prevención no valoración
3.- La ejecución estándar es cero defectos, y no “estuvimos cerca”
4.-La medición de la calidad es el precio de no conformarse, no índices.
W. EDWARS DEMING: Decía que la calidad es un continuo mejoramiento a través de la reducción de la variación, propuso los 7 males mortales, Deming pensaba que la calidad se podía expresar de la mejor manera como una cooperación positiva, hablaba acerca del nuevo clima o cultura organizacional, la cual consistía en estos tres elementos:
• Unirse al trabajo
• Innovación
• Cooperación
También propuso el circulo de la calidad o mejor conocido como circulo de calidad de
Deming.
Planear, Hacer, Verificar, Controlar.
ANALISIS:
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de nuevos métodos.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos.
La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales.
Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo más fuerte.
Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.
CONCLUSION:
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos. Es Una Creencia Firme En El Progreso Humano.
En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores, los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el control de calidad no podrá progresar.
La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad trae beneficios para los trabajadores y los consumidores.
MAPA CONCEPTUAL
RESUMEN 2: LOS INDICADORES DE GESTION
LOS INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión no son más que un nùmero que sirve para informar continuamente el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una organización. Permiten conocer el desempeño de un proceso, actividad o sistema.
Un indicador debe ser:
1.Objetivo
2.Cuantificable
3.Verificable
4.Que agregue valor al proceso decisorio
5.Comunicado y divulgado
6.Establecido por Consenso
7.Orientado al cliente
Los indicadores de gestión son las señales vitales de una organización, pues permiten mostrar lo que hace y cuales son el resultado de sus acciones. Un sistema de medición funciona como un panel de control para que la organización o cada departamento puedan evaluar su desempeño. El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes, gráficos o sistemas de información. Lo importante es permitir que el desempeño se analice y las acciones correctivas se efectúen en el momento requerido.
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
1.Demostrar la conformidad del producto o servicio.
2.Asegurar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad.
3.Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
TIPOS DE INDICADORES
1.Indicadores de Operación o Tácticos.
2.Indicadores Estratégicos o de Gestión.
3.Indicadores Normativos o de resultado.
Indicadores de Operación o Tácticos:
Son aquellos que están diseñados e implementados para los que empleen en forma diaria o semanal los jefes mas operativos y e menor jerarquía de una organización. El grafico de control permite asegurar la ejecución diaria o semanal de las actividades relacionadas con el plan de corto plazo y generalmente mide actividades, Ej.: numero de visitas de un vendedor, número de unidades producidas en turno, cantidad de horas laboradas.
Indicadores Estratégicos o de Gestión:
Los indicadores de gestión o estratégicos están destinados a los mandos medios de una organización. Son gráficos de control, tablas, formatos de radar que permiten la toma de decisiones de mediano plazo, tales como la adopción de promociones, nuevas fuentes de financiamiento o cambio de diseño de productos, cambios en el canal de distribución.
Generalmente tiene una periodicidad mensual o trimestral y las acciones que se toman con esta herramienta se ven los resultados a los 90 días. Se alimentan e los indicadores de operación o tácticos.
Indicadores Normativos o de resultado:
Están creado para la alta dirección de las empresas, forman parte de los Sistemas de Información Gerencial o Score board y son orientados al seguimiento de las finalidades descritas en la misión, la visión y las estrategias definidas en al plan estratégico de la empresa. Generalmente son trimestrales, semestrales o anuales.
Generalmente los resultados tomados con estos indicadores se pueden ver funcionando un año o semestre después.
Los indicadores de Gestión pueden medir, por Ej.:
•A nivel Organizacional:
-Rendimiento sobre la inversión.
-Margen de contribución.
-Utilidad.
•A nivel de Finanzas:
-Índice de Ganancia financiera.
-Reducción de costos fijos o variables.
•A nivel de RRHH:
-Índice de ausentismo.
-Índice de accidentes de trabajo.
-Nivel de satisfacción de los empleados.
En la organización donde laboro manejamos los siguientes indicadores de desempeño: Mantenimiento de la cartera anual de clientes, rentabilidad financiera de la organización, Satisfacción del cliente, Cumplimiento del plan de adiestramiento, logro de objetivos, implementación de acciones correctivas, Nivel de reclamos de clientes. Los resultados que obtenemos de ellos nos permiten tomar decisiones adecuadas preparándonos para el futuro.
En conclusión puedo decir que no es posible comprender algo que no se puede medir. Si no se le puede comprender no será posible mejorarlo.
A continuación Ej. De un indicador de Gestión correspondiente a la Gerencia de Recursos Humanos, a través de este podemos obtener información que nos permitirá ver el cumplimiento de los adiestramientos planificados. El mismo se construyo a partir del último semestre del año 2006, momento cuando se empezó la normalización de nuestros procesos y la puesta en marcha del sistema de Gestión de calidad.
BIBLIOGRAFIA
-ISO 9000: GUIA PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS, FONDONORMA
-HUMPHREY, Jhon &Fiona. (1992). Como mejorar el rendimiento, Nuevas formas para obtener el máximo desempeño en el trabajo. Fondo Editorial. Columbia, Traductor: Jesús Villamizar Herrera
-Arias, Fideas. (1997).El Proyecto de Investigación. (5ª ed).Caracas: Texto./span>
Los indicadores de gestión no son más que un nùmero que sirve para informar continuamente el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una organización. Permiten conocer el desempeño de un proceso, actividad o sistema.
Un indicador debe ser:
1.Objetivo
2.Cuantificable
3.Verificable
4.Que agregue valor al proceso decisorio
5.Comunicado y divulgado
6.Establecido por Consenso
7.Orientado al cliente
Los indicadores de gestión son las señales vitales de una organización, pues permiten mostrar lo que hace y cuales son el resultado de sus acciones. Un sistema de medición funciona como un panel de control para que la organización o cada departamento puedan evaluar su desempeño. El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes, gráficos o sistemas de información. Lo importante es permitir que el desempeño se analice y las acciones correctivas se efectúen en el momento requerido.
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
1.Demostrar la conformidad del producto o servicio.
2.Asegurar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad.
3.Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
TIPOS DE INDICADORES
1.Indicadores de Operación o Tácticos.
2.Indicadores Estratégicos o de Gestión.
3.Indicadores Normativos o de resultado.
Indicadores de Operación o Tácticos:
Son aquellos que están diseñados e implementados para los que empleen en forma diaria o semanal los jefes mas operativos y e menor jerarquía de una organización. El grafico de control permite asegurar la ejecución diaria o semanal de las actividades relacionadas con el plan de corto plazo y generalmente mide actividades, Ej.: numero de visitas de un vendedor, número de unidades producidas en turno, cantidad de horas laboradas.
Indicadores Estratégicos o de Gestión:
Los indicadores de gestión o estratégicos están destinados a los mandos medios de una organización. Son gráficos de control, tablas, formatos de radar que permiten la toma de decisiones de mediano plazo, tales como la adopción de promociones, nuevas fuentes de financiamiento o cambio de diseño de productos, cambios en el canal de distribución.
Generalmente tiene una periodicidad mensual o trimestral y las acciones que se toman con esta herramienta se ven los resultados a los 90 días. Se alimentan e los indicadores de operación o tácticos.
Indicadores Normativos o de resultado:
Están creado para la alta dirección de las empresas, forman parte de los Sistemas de Información Gerencial o Score board y son orientados al seguimiento de las finalidades descritas en la misión, la visión y las estrategias definidas en al plan estratégico de la empresa. Generalmente son trimestrales, semestrales o anuales.
Generalmente los resultados tomados con estos indicadores se pueden ver funcionando un año o semestre después.
Los indicadores de Gestión pueden medir, por Ej.:
•A nivel Organizacional:
-Rendimiento sobre la inversión.
-Margen de contribución.
-Utilidad.
•A nivel de Finanzas:
-Índice de Ganancia financiera.
-Reducción de costos fijos o variables.
•A nivel de RRHH:
-Índice de ausentismo.
-Índice de accidentes de trabajo.
-Nivel de satisfacción de los empleados.
En la organización donde laboro manejamos los siguientes indicadores de desempeño: Mantenimiento de la cartera anual de clientes, rentabilidad financiera de la organización, Satisfacción del cliente, Cumplimiento del plan de adiestramiento, logro de objetivos, implementación de acciones correctivas, Nivel de reclamos de clientes. Los resultados que obtenemos de ellos nos permiten tomar decisiones adecuadas preparándonos para el futuro.
En conclusión puedo decir que no es posible comprender algo que no se puede medir. Si no se le puede comprender no será posible mejorarlo.
A continuación Ej. De un indicador de Gestión correspondiente a la Gerencia de Recursos Humanos, a través de este podemos obtener información que nos permitirá ver el cumplimiento de los adiestramientos planificados. El mismo se construyo a partir del último semestre del año 2006, momento cuando se empezó la normalización de nuestros procesos y la puesta en marcha del sistema de Gestión de calidad.
BIBLIOGRAFIA
-ISO 9000: GUIA PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS, FONDONORMA
-HUMPHREY, Jhon &Fiona. (1992). Como mejorar el rendimiento, Nuevas formas para obtener el máximo desempeño en el trabajo. Fondo Editorial. Columbia, Traductor: Jesús Villamizar Herrera
-Arias, Fideas. (1997).El Proyecto de Investigación. (5ª ed).Caracas: Texto./span>
RESUMEN 3: CALIDAD TOTAL
CALIDAD TOTAL
Benchmarking
Un proceso en que las firmas determinan puntos claves de mejora en determinadas áreas, identifican y estudian las mejores prácticas de otros en dichas áreas, e implementan nuevos sistemas y procesos para mejorar su propia calidad y productividad....” La aplicación de esta técnica permite a las organizaciones alcanzar mayor calidad en sus productos, servicios y procesos, a partir de la cooperación, colaboración y el intercambio de información.
- Según Spendolini , se considera como “…un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organización que se reconocen como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales…”1. Esta definición está enfocada al ámbito empresarial.
Tipos de benchmarking
El proceso de benchmarking se utiliza para mejorar la eficacia y eficiencia de las organizaciones, así como para actualizarse con respecto a las mejores prácticas.
Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de Benchmarking ofrece frecuentemente algún beneficio a cambio.
Benchmarking de colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender.
Etapas del proceso
Según León, “…El Benchmarking afrontó en sus orígenes un primer problema a causa de la cantidad de modelos existentes para realizar este tipo de proceso y la cuantía de pasos que definen la lógica de los modelos de sus principales precursores…”.
Formar un equipo de Benchmarking: Es el proceso donde se escoge, orienta y dirige un equipo.
Identificar los socios del Benchmarking: busca identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de Benchmarking; además, comprende el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
Recopilar y analizar la información de Benchmarking: se propone la selección de los métodos específicos de recopilación de información. Es necesario que, al terminar este proceso, se analicen nuevamente las necesidades de sus clientes y revelen los planes de ejecución a seguir, es decir, dar una continuidad al proceso de Benchmarking.
Productividad/procesos técnicos: tiempo en que se realiza una actividad o producto por parte del personal cualificado.
Documentación/diagrama de procesos y subprocesos.
Identificación de los procesos claves.
Medición de los factores clave de éxito.
Organización de visitas.
•Identificar las mejores prácticas.
Análisis:
El Benchmarking determina a que producto o procesos les va a hecer benchmarking de manera que no se concentre en un área o demasido amplia o demasiada limitada para ser eficaz. Formar un equipo de benchmarking que tenga la mezcla correcta de experiencia y de aptitudes analíticas, así como también identificar los socios del benchmarking que verdaderamente representen los mejores en su clase para el producto/proceso que se necesita estudiar.
Analizar, la información recopilada para que los resultados finales sean pragmáticos y aplicables.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para cualquier organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo, beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarking.
Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilación simple de información.
Aportes:
En el año 1997, compre el libro Benchmarhing (Spendolini), por una casualidad, es por esto que conozco del tema, ya que al leer el libro, el autor simplifica el proceso al presentarnos una desglose de cómo funcionan los mejores programas de Benchmarking al igual la investigación que hizo de procesos, errores y descubrimientos de varios practicantes exitosos como 3M, XEROX, MOTOROLA, entre otros realizaron.
Conclusión:
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomarlo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.
Bibliografía
Michael J. Spendolini, Editorial Norma, Benchmarking.
Benchmarking
Un proceso en que las firmas determinan puntos claves de mejora en determinadas áreas, identifican y estudian las mejores prácticas de otros en dichas áreas, e implementan nuevos sistemas y procesos para mejorar su propia calidad y productividad....” La aplicación de esta técnica permite a las organizaciones alcanzar mayor calidad en sus productos, servicios y procesos, a partir de la cooperación, colaboración y el intercambio de información.- Según Spendolini , se considera como “…un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organización que se reconocen como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales…”1. Esta definición está enfocada al ámbito empresarial.
Tipos de benchmarking
El proceso de benchmarking se utiliza para mejorar la eficacia y eficiencia de las organizaciones, así como para actualizarse con respecto a las mejores prácticas.
Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de Benchmarking ofrece frecuentemente algún beneficio a cambio.
Benchmarking de colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender.
Etapas del proceso
Según León, “…El Benchmarking afrontó en sus orígenes un primer problema a causa de la cantidad de modelos existentes para realizar este tipo de proceso y la cuantía de pasos que definen la lógica de los modelos de sus principales precursores…”.
Formar un equipo de Benchmarking: Es el proceso donde se escoge, orienta y dirige un equipo.
Identificar los socios del Benchmarking: busca identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de Benchmarking; además, comprende el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
Recopilar y analizar la información de Benchmarking: se propone la selección de los métodos específicos de recopilación de información. Es necesario que, al terminar este proceso, se analicen nuevamente las necesidades de sus clientes y revelen los planes de ejecución a seguir, es decir, dar una continuidad al proceso de Benchmarking.
Productividad/procesos técnicos: tiempo en que se realiza una actividad o producto por parte del personal cualificado.
Documentación/diagrama de procesos y subprocesos.
Identificación de los procesos claves.
Medición de los factores clave de éxito.
Organización de visitas.
•Identificar las mejores prácticas.
Análisis:
El Benchmarking determina a que producto o procesos les va a hecer benchmarking de manera que no se concentre en un área o demasido amplia o demasiada limitada para ser eficaz. Formar un equipo de benchmarking que tenga la mezcla correcta de experiencia y de aptitudes analíticas, así como también identificar los socios del benchmarking que verdaderamente representen los mejores en su clase para el producto/proceso que se necesita estudiar.
Analizar, la información recopilada para que los resultados finales sean pragmáticos y aplicables.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para cualquier organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo, beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarking.
Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilación simple de información.
Aportes:
En el año 1997, compre el libro Benchmarhing (Spendolini), por una casualidad, es por esto que conozco del tema, ya que al leer el libro, el autor simplifica el proceso al presentarnos una desglose de cómo funcionan los mejores programas de Benchmarking al igual la investigación que hizo de procesos, errores y descubrimientos de varios practicantes exitosos como 3M, XEROX, MOTOROLA, entre otros realizaron.
Conclusión:
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomarlo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.
Bibliografía
Michael J. Spendolini, Editorial Norma, Benchmarking.
RESUMEN 4: MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
La Gestión de la calidad es el conjunto de actividades de la función empresarial que determina la política de de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, e implementa estas actividades a través de medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
El mejoramiento continuo es un principio básico de la gestión de la calidad donde la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización para incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.
Diferentes autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo diferentes puntos de vistas, metodologías y elementos a considerar sobre el tema. Los principales son:
Deminng y los 14 Puntos para la gestión: representan la base para la transformación de las industrias. Sirven en cualquier parte tanto el las pequeñas organizaciones como en las grandes, en las empresas de servicios y en las empresas de producción.
1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2.- Adoptar la nueva filosofía.
3.- Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4.- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
6.- Implantar la formación en el trabajo.
7.-Implantar el liderazgo.
8.- Desechar el miedo.
9.- Derribar las barreras entre los departamentos.
10.- Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas.
11.- Eliminar los estándares de trabajo.
12.- Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo.
13.- Implantar un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14.- Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
Crosby postulo 14 pasos para el mejoramiento de la calidad:
1.- Asegurarse de que la dirección este comprometida con la calidad.
2.- Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3.- Determinar como analizar donde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4.- Evaluar el costo de calidad.
5.- Incrementar la información acerca de la calidad y el interés personal de los empleados.
6.- Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7.- Instituir una comisión para el programa de “cero defectos”.
8.- Instruir a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de mejoramiento de la calidad.
9.- Organizar una jornada de “cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10.- Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para si mismo y para su grupo.
11.- Alentar al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrentan en la persecución de sus metas de mejoramiento.
12.- Reconocer y valorar a aquellos que participan activamente en el programa.
13.-Establecer consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14.- repetir todo para enfatizar que le programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
Juran estableció una metodología para la mejora que incluye los siguientes pasos:
1.- Definición del problema.
2.- Demostrar la necesidad de solución del problema.
3.-Selección del problema de estudio.
4.- Organización para el diagnostico.
Finalmente el Método General para la Solución de Problema (MGSP), propone las siguientes fases:
1.- Identificación y solución de problemas.
2.- Análisis de problema.
3.- Generación de soluciones potenciales.
4.- Selección de la solución.
5.- Aplicación de la solución.
6.- Evaluación de las soluciones.
En mi opinión, en el mundo competitivo en que se vive hoy por hoy, con todas las exigencias, las empresas que deseen asegurar su permanencia y éxito en el mercado deben a apostar a la calidad total y al mejoramiento continuo
Los enfoques mencionados con anterioridad, a pesar de la diferencia entre autores y metodologías, poseen algo en común. Esta expresión común de cada uno de estos conduce a las organizaciones a cambiar la filosofía tradicional de una gestión conservadora basada en negociaciones en donde lo principal es el precio, en depender de una inspección para determinar una posible falla o error, en considerar que las organizaciones están formadas solo por la dirección, en tolerar a un personal insatisfecho y poco motivado, ya que eso es todo lo que este personal puede ofrecer, a una filosofía en la cual la gestión de la calidad este centrada en un estándar de calidad total dirigido a una satisfacción del cliente y de los trabajadores estableciendo procesos de mejoramiento continuo a fin de asegurar el éxito.
Una vez finalizado el resumen se pueden mencionar las siguientes conclusiones:
La gestión de la calidad constituye la administración de las políticas, los objetivos y las responsabilidades por parte de la dirección,
Los métodos para asegurar la gestión de la calidad han evolucionado hasta llegar en la actualidad a los modelos de la excelencia y la mejora continua, como las normas Iso 9000 y sus diferentes gamas.
Finalmente en los diferentes enfoques para la gestión de la calidad existen puntos comunes como lo son:
Presentan un carácter cíclico, demandan de la participación activa de todo el recurso humano, establecen que el procedimiento a seguir es problema, causa, solución, evaluación y control, culmina con la validación de las soluciones y la normalización de los nuevos métodos y niveles alcanzados.
MAPA CONCEPTUAL DE GESTION DE CALIDAD
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