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martes, 10 de julio de 2007
INTRODUCCIÓN
Dentro del proceso de la globalización que vive el mundo en los actuales momentos el significado de la calidad y productividad en las empresas juega un papel definitivo.
En relación al tema existen enfoques de diferentes autores, como Deming, Jurán, Isawaka, todos estos enfoques concuerdan en que una empresa para lograr su ventaja competitiva debe orientarse hacia la calidad.
En éste orden de ideas en el seminario de Calidad y Productividad comenzamos por entender que la Calidad en la productividad es necesaria para lograr que una empresa se mantenga en el mercado.
Continuamos con el estudio de diferentes herramientas que permiten a las empresas alcanzar y establecer la calidad, inclusive estudiamos técnicas de medición como el Balance Score Card a fin de demostrar que no es suficiente con establecer la calidad sino que es necesario medir los resultados para establecer control.
Finalmente llegamos al punto en el cual se demostró que para las empresas no es suficiente alcanzar y establecer la calidad sino que es necesario administrar la calidad y establecer como visión el mejoramiento continuo. Estudiamos diferentes aspectos dentro de los cuales sobre salio el conocido como Círculo de Deming como una de las mejores estrategias de la mejora continúa de la calidad.
En la última parte de éste seminario nos concentramos en conocer qué son, y cómo se constituyen los Sistemas de Gestión de Calidad, dentro de los cuales estudiamos el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000.
Es así como después de ésta pequeña introducción, nos enfocamos en presentarles nuestro Blog de Aprendizaje con la intención y finalidad de que sea beneficio para todos.
RESUMEN 1: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida.
En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición más formal de la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción".
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:
Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes. La productividad es una medida relativa que mide la capacidad de un factor productivo para crear determinados bienes en una unidad de tiempo.
El nivel de la productividad del trabajo es un índice importantísimo del carácter progresivo de un modo de producción de un régimen social dado. Todo nuevo régimen social, indicó Lenin, vence al que le precede consiguiendo una mayor productividad del trabajo.
Elevar la productividad del trabajo significa economizar trabajo vivo y trabajo social, o sea, reducir el tiempo socialmente necesario para producir la unidad de mercancía, rebajar su valor. En esta ley se manifiesta el decisivo significado del progreso de la técnica para el crecimiento de la productividad del trabajo.
El nivel y los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo social dependen de muchos factores, ante todo del grado de desarrollo de las fuerzas productivas. Los capitalistas aprovechan el incremento de la productividad del trabajo en sus empresas para aumentar sus ganancias. En cambio, los trabajadores nada ganan con que la productividad se eleve. El crecimiento incesante de la productividad del trabajo social se convierte en una ley económica absoluta del socialismo.
En cada empresa contribuye a elevar la productividad la organización científica del trabajo, organización que permite dar a la producción un carácter rítmico, utilizar en grado máximo las máquinas, equipos y mano de obra. Es un serio estimulo para que la productividad del trabajo aumente, distribuir según el trabajo realizado los bienes materiales, fortalecer el principio del interés material personal de los trabajadores en los resultados de su labor. En la presente etapa de la edificación comunista, importa más que nunca que la productividad del trabajo se eleve sin cesar.
El paso gradual del socialismo al comunismo presupone llevar la productividad del trabajo a un nivel que supere la productividad del trabajo en los países capitalistas más desarrollados.
Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad.
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:
a) Productividad parcial.
b) Productividad de factor total.
c) Productividad total.
Así la medida de productividad total.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.
1. Factores externos.
2. De producto.
3. Proceso.
Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad.
5. Fuerza de trabajo y de calidad.
6. La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
CALIDAD TOTAL
Es un sistema de administración enfocado a las personas, que se dirige a un continuo aumento de la satisfacción del cliente.
Explique la diferencia entre principios, infraestructura, prácticas y herramientas de la calidad total.
¿Cuáles son las preguntas clave que debe encarar una organización para la planeación estratégica?
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuál es nuestra misión? ¿Qué principios valoramos? ¿Cuáles son nuestras metas a largo y corto plazo? ¿Cómo cumpliremos esas metas?¿Qué es un proceso?
CALIDAD
“La Calidad es satisfacción y precios competitivos para el cliente, y rentabilidad y sostenibilidad para la empresa”.
Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado".
También contribuyo con las 7 herramientas del control de calidad.
KAORU ISHIKAWA: La mayor contribución de Kaoru Ishikawa fue la simplificación de la técnica estadística para el control de calidad en la Industria, hizo énfasis en su trabajo para la colección real de datos y presentaciones, Ishikawa utilizo herramientas como los diagramas de causa y efecto o Diagramas de Ishikawa, así como otras herramientas. También enfatizo en los grupos abiertos de comunicación para la construcción de diagramas, estos diagramas son muy usados como herramientas sistemáticas para la localización, sorteo y documentación para las causas de la variedad de la calidad en la producción y organismo. También contribuyo con las 7 herramientas del control de calidad.
JOSEPH M. JURAN: Juran desarrollo la idea de TRILOGIA DE LA CALIDAD; planeación de la calidad, Mejoramiento de la calidad y el control de la calidad, los cuales de subdivide en el siguiente:
Planeación de la Calidad:
• Identificar quien son los clientes
• Determinar sus necesidades
• Transladar esas necesidades a nuestro lenguaje
• Crear el producto que pueda responder a esas necesidades
• Optimar el producto tanto para las necesidades del cliente como las de la empresa
Mejoramiento de la Calidad:
• Desarrollar un proceso que sea capaz para producir el producto
• Optimizar el proceso
Control de Calidad:
• Probar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones de operación
• Transferir el proceso a las operaciones.
PHILLIP B. CROSBY: Propuso que la calidad es conforme a los requerimientos y propuso los 4 elementos absolutos de la administración de la calidad:
1.-La definición de calidad es conforme a los requerimientos y no como “bueno” o “elegancia”
2.-El sistema de calidad es prevención no valoración
3.- La ejecución estándar es cero defectos, y no “estuvimos cerca”
4.-La medición de la calidad es el precio de no conformarse, no índices.
W. EDWARS DEMING: Decía que la calidad es un continuo mejoramiento a través de la reducción de la variación, propuso los 7 males mortales, Deming pensaba que la calidad se podía expresar de la mejor manera como una cooperación positiva, hablaba acerca del nuevo clima o cultura organizacional, la cual consistía en estos tres elementos:
• Unirse al trabajo
• Innovación
• Cooperación
También propuso el circulo de la calidad o mejor conocido como circulo de calidad de
Deming.
Planear, Hacer, Verificar, Controlar.
ANALISIS:
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de nuevos métodos.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos.
La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales.
Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo más fuerte.
Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.
CONCLUSION:
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos. Es Una Creencia Firme En El Progreso Humano.
En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores, los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el control de calidad no podrá progresar.
La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad trae beneficios para los trabajadores y los consumidores.
MAPA CONCEPTUAL
Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida.
En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición más formal de la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción".
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:
Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes. La productividad es una medida relativa que mide la capacidad de un factor productivo para crear determinados bienes en una unidad de tiempo.
El nivel de la productividad del trabajo es un índice importantísimo del carácter progresivo de un modo de producción de un régimen social dado. Todo nuevo régimen social, indicó Lenin, vence al que le precede consiguiendo una mayor productividad del trabajo.
Elevar la productividad del trabajo significa economizar trabajo vivo y trabajo social, o sea, reducir el tiempo socialmente necesario para producir la unidad de mercancía, rebajar su valor. En esta ley se manifiesta el decisivo significado del progreso de la técnica para el crecimiento de la productividad del trabajo.
El nivel y los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo social dependen de muchos factores, ante todo del grado de desarrollo de las fuerzas productivas. Los capitalistas aprovechan el incremento de la productividad del trabajo en sus empresas para aumentar sus ganancias. En cambio, los trabajadores nada ganan con que la productividad se eleve. El crecimiento incesante de la productividad del trabajo social se convierte en una ley económica absoluta del socialismo.
En cada empresa contribuye a elevar la productividad la organización científica del trabajo, organización que permite dar a la producción un carácter rítmico, utilizar en grado máximo las máquinas, equipos y mano de obra. Es un serio estimulo para que la productividad del trabajo aumente, distribuir según el trabajo realizado los bienes materiales, fortalecer el principio del interés material personal de los trabajadores en los resultados de su labor. En la presente etapa de la edificación comunista, importa más que nunca que la productividad del trabajo se eleve sin cesar.
El paso gradual del socialismo al comunismo presupone llevar la productividad del trabajo a un nivel que supere la productividad del trabajo en los países capitalistas más desarrollados.
Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad.
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:
a) Productividad parcial.
b) Productividad de factor total.
c) Productividad total.
Así la medida de productividad total.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.
1. Factores externos.
2. De producto.
3. Proceso.
Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad.
5. Fuerza de trabajo y de calidad.
6. La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
CALIDAD TOTAL
Es un sistema de administración enfocado a las personas, que se dirige a un continuo aumento de la satisfacción del cliente.
Explique la diferencia entre principios, infraestructura, prácticas y herramientas de la calidad total.
¿Cuáles son las preguntas clave que debe encarar una organización para la planeación estratégica?
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuál es nuestra misión? ¿Qué principios valoramos? ¿Cuáles son nuestras metas a largo y corto plazo? ¿Cómo cumpliremos esas metas?¿Qué es un proceso?
CALIDAD
“La Calidad es satisfacción y precios competitivos para el cliente, y rentabilidad y sostenibilidad para la empresa”.
Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado".
También contribuyo con las 7 herramientas del control de calidad.
KAORU ISHIKAWA: La mayor contribución de Kaoru Ishikawa fue la simplificación de la técnica estadística para el control de calidad en la Industria, hizo énfasis en su trabajo para la colección real de datos y presentaciones, Ishikawa utilizo herramientas como los diagramas de causa y efecto o Diagramas de Ishikawa, así como otras herramientas. También enfatizo en los grupos abiertos de comunicación para la construcción de diagramas, estos diagramas son muy usados como herramientas sistemáticas para la localización, sorteo y documentación para las causas de la variedad de la calidad en la producción y organismo. También contribuyo con las 7 herramientas del control de calidad.
JOSEPH M. JURAN: Juran desarrollo la idea de TRILOGIA DE LA CALIDAD; planeación de la calidad, Mejoramiento de la calidad y el control de la calidad, los cuales de subdivide en el siguiente:
Planeación de la Calidad:
• Identificar quien son los clientes
• Determinar sus necesidades
• Transladar esas necesidades a nuestro lenguaje
• Crear el producto que pueda responder a esas necesidades
• Optimar el producto tanto para las necesidades del cliente como las de la empresa
Mejoramiento de la Calidad:
• Desarrollar un proceso que sea capaz para producir el producto
• Optimizar el proceso
Control de Calidad:
• Probar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones de operación
• Transferir el proceso a las operaciones.
PHILLIP B. CROSBY: Propuso que la calidad es conforme a los requerimientos y propuso los 4 elementos absolutos de la administración de la calidad:
1.-La definición de calidad es conforme a los requerimientos y no como “bueno” o “elegancia”
2.-El sistema de calidad es prevención no valoración
3.- La ejecución estándar es cero defectos, y no “estuvimos cerca”
4.-La medición de la calidad es el precio de no conformarse, no índices.
W. EDWARS DEMING: Decía que la calidad es un continuo mejoramiento a través de la reducción de la variación, propuso los 7 males mortales, Deming pensaba que la calidad se podía expresar de la mejor manera como una cooperación positiva, hablaba acerca del nuevo clima o cultura organizacional, la cual consistía en estos tres elementos:
• Unirse al trabajo
• Innovación
• Cooperación
También propuso el circulo de la calidad o mejor conocido como circulo de calidad de
Deming.
Planear, Hacer, Verificar, Controlar.
ANALISIS:
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de nuevos métodos.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos.
La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales.
Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo más fuerte.
Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.
CONCLUSION:
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos. Es Una Creencia Firme En El Progreso Humano.
En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores, los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el control de calidad no podrá progresar.
La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad trae beneficios para los trabajadores y los consumidores.
MAPA CONCEPTUAL
RESUMEN 2: LOS INDICADORES DE GESTION
LOS INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión no son más que un nùmero que sirve para informar continuamente el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una organización. Permiten conocer el desempeño de un proceso, actividad o sistema.
Un indicador debe ser:
1.Objetivo
2.Cuantificable
3.Verificable
4.Que agregue valor al proceso decisorio
5.Comunicado y divulgado
6.Establecido por Consenso
7.Orientado al cliente
Los indicadores de gestión son las señales vitales de una organización, pues permiten mostrar lo que hace y cuales son el resultado de sus acciones. Un sistema de medición funciona como un panel de control para que la organización o cada departamento puedan evaluar su desempeño. El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes, gráficos o sistemas de información. Lo importante es permitir que el desempeño se analice y las acciones correctivas se efectúen en el momento requerido.
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
1.Demostrar la conformidad del producto o servicio.
2.Asegurar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad.
3.Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
TIPOS DE INDICADORES
1.Indicadores de Operación o Tácticos.
2.Indicadores Estratégicos o de Gestión.
3.Indicadores Normativos o de resultado.
Indicadores de Operación o Tácticos:
Son aquellos que están diseñados e implementados para los que empleen en forma diaria o semanal los jefes mas operativos y e menor jerarquía de una organización. El grafico de control permite asegurar la ejecución diaria o semanal de las actividades relacionadas con el plan de corto plazo y generalmente mide actividades, Ej.: numero de visitas de un vendedor, número de unidades producidas en turno, cantidad de horas laboradas.
Indicadores Estratégicos o de Gestión:
Los indicadores de gestión o estratégicos están destinados a los mandos medios de una organización. Son gráficos de control, tablas, formatos de radar que permiten la toma de decisiones de mediano plazo, tales como la adopción de promociones, nuevas fuentes de financiamiento o cambio de diseño de productos, cambios en el canal de distribución.
Generalmente tiene una periodicidad mensual o trimestral y las acciones que se toman con esta herramienta se ven los resultados a los 90 días. Se alimentan e los indicadores de operación o tácticos.
Indicadores Normativos o de resultado:
Están creado para la alta dirección de las empresas, forman parte de los Sistemas de Información Gerencial o Score board y son orientados al seguimiento de las finalidades descritas en la misión, la visión y las estrategias definidas en al plan estratégico de la empresa. Generalmente son trimestrales, semestrales o anuales.
Generalmente los resultados tomados con estos indicadores se pueden ver funcionando un año o semestre después.
Los indicadores de Gestión pueden medir, por Ej.:
•A nivel Organizacional:
-Rendimiento sobre la inversión.
-Margen de contribución.
-Utilidad.
•A nivel de Finanzas:
-Índice de Ganancia financiera.
-Reducción de costos fijos o variables.
•A nivel de RRHH:
-Índice de ausentismo.
-Índice de accidentes de trabajo.
-Nivel de satisfacción de los empleados.
En la organización donde laboro manejamos los siguientes indicadores de desempeño: Mantenimiento de la cartera anual de clientes, rentabilidad financiera de la organización, Satisfacción del cliente, Cumplimiento del plan de adiestramiento, logro de objetivos, implementación de acciones correctivas, Nivel de reclamos de clientes. Los resultados que obtenemos de ellos nos permiten tomar decisiones adecuadas preparándonos para el futuro.
En conclusión puedo decir que no es posible comprender algo que no se puede medir. Si no se le puede comprender no será posible mejorarlo.
A continuación Ej. De un indicador de Gestión correspondiente a la Gerencia de Recursos Humanos, a través de este podemos obtener información que nos permitirá ver el cumplimiento de los adiestramientos planificados. El mismo se construyo a partir del último semestre del año 2006, momento cuando se empezó la normalización de nuestros procesos y la puesta en marcha del sistema de Gestión de calidad.
BIBLIOGRAFIA
-ISO 9000: GUIA PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS, FONDONORMA
-HUMPHREY, Jhon &Fiona. (1992). Como mejorar el rendimiento, Nuevas formas para obtener el máximo desempeño en el trabajo. Fondo Editorial. Columbia, Traductor: Jesús Villamizar Herrera
-Arias, Fideas. (1997).El Proyecto de Investigación. (5ª ed).Caracas: Texto./span>
Los indicadores de gestión no son más que un nùmero que sirve para informar continuamente el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una organización. Permiten conocer el desempeño de un proceso, actividad o sistema.
Un indicador debe ser:
1.Objetivo
2.Cuantificable
3.Verificable
4.Que agregue valor al proceso decisorio
5.Comunicado y divulgado
6.Establecido por Consenso
7.Orientado al cliente
Los indicadores de gestión son las señales vitales de una organización, pues permiten mostrar lo que hace y cuales son el resultado de sus acciones. Un sistema de medición funciona como un panel de control para que la organización o cada departamento puedan evaluar su desempeño. El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes, gráficos o sistemas de información. Lo importante es permitir que el desempeño se analice y las acciones correctivas se efectúen en el momento requerido.
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:
1.Demostrar la conformidad del producto o servicio.
2.Asegurar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad.
3.Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
TIPOS DE INDICADORES
1.Indicadores de Operación o Tácticos.
2.Indicadores Estratégicos o de Gestión.
3.Indicadores Normativos o de resultado.
Indicadores de Operación o Tácticos:
Son aquellos que están diseñados e implementados para los que empleen en forma diaria o semanal los jefes mas operativos y e menor jerarquía de una organización. El grafico de control permite asegurar la ejecución diaria o semanal de las actividades relacionadas con el plan de corto plazo y generalmente mide actividades, Ej.: numero de visitas de un vendedor, número de unidades producidas en turno, cantidad de horas laboradas.
Indicadores Estratégicos o de Gestión:
Los indicadores de gestión o estratégicos están destinados a los mandos medios de una organización. Son gráficos de control, tablas, formatos de radar que permiten la toma de decisiones de mediano plazo, tales como la adopción de promociones, nuevas fuentes de financiamiento o cambio de diseño de productos, cambios en el canal de distribución.
Generalmente tiene una periodicidad mensual o trimestral y las acciones que se toman con esta herramienta se ven los resultados a los 90 días. Se alimentan e los indicadores de operación o tácticos.
Indicadores Normativos o de resultado:
Están creado para la alta dirección de las empresas, forman parte de los Sistemas de Información Gerencial o Score board y son orientados al seguimiento de las finalidades descritas en la misión, la visión y las estrategias definidas en al plan estratégico de la empresa. Generalmente son trimestrales, semestrales o anuales.
Generalmente los resultados tomados con estos indicadores se pueden ver funcionando un año o semestre después.
Los indicadores de Gestión pueden medir, por Ej.:
•A nivel Organizacional:
-Rendimiento sobre la inversión.
-Margen de contribución.
-Utilidad.
•A nivel de Finanzas:
-Índice de Ganancia financiera.
-Reducción de costos fijos o variables.
•A nivel de RRHH:
-Índice de ausentismo.
-Índice de accidentes de trabajo.
-Nivel de satisfacción de los empleados.
En la organización donde laboro manejamos los siguientes indicadores de desempeño: Mantenimiento de la cartera anual de clientes, rentabilidad financiera de la organización, Satisfacción del cliente, Cumplimiento del plan de adiestramiento, logro de objetivos, implementación de acciones correctivas, Nivel de reclamos de clientes. Los resultados que obtenemos de ellos nos permiten tomar decisiones adecuadas preparándonos para el futuro.
En conclusión puedo decir que no es posible comprender algo que no se puede medir. Si no se le puede comprender no será posible mejorarlo.
A continuación Ej. De un indicador de Gestión correspondiente a la Gerencia de Recursos Humanos, a través de este podemos obtener información que nos permitirá ver el cumplimiento de los adiestramientos planificados. El mismo se construyo a partir del último semestre del año 2006, momento cuando se empezó la normalización de nuestros procesos y la puesta en marcha del sistema de Gestión de calidad.
BIBLIOGRAFIA
-ISO 9000: GUIA PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS, FONDONORMA
-HUMPHREY, Jhon &Fiona. (1992). Como mejorar el rendimiento, Nuevas formas para obtener el máximo desempeño en el trabajo. Fondo Editorial. Columbia, Traductor: Jesús Villamizar Herrera
-Arias, Fideas. (1997).El Proyecto de Investigación. (5ª ed).Caracas: Texto./span>
RESUMEN 3: CALIDAD TOTAL
CALIDAD TOTAL
Benchmarking
Un proceso en que las firmas determinan puntos claves de mejora en determinadas áreas, identifican y estudian las mejores prácticas de otros en dichas áreas, e implementan nuevos sistemas y procesos para mejorar su propia calidad y productividad....” La aplicación de esta técnica permite a las organizaciones alcanzar mayor calidad en sus productos, servicios y procesos, a partir de la cooperación, colaboración y el intercambio de información.
- Según Spendolini , se considera como “…un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organización que se reconocen como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales…”1. Esta definición está enfocada al ámbito empresarial.
Tipos de benchmarking
El proceso de benchmarking se utiliza para mejorar la eficacia y eficiencia de las organizaciones, así como para actualizarse con respecto a las mejores prácticas.
Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de Benchmarking ofrece frecuentemente algún beneficio a cambio.
Benchmarking de colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender.
Etapas del proceso
Según León, “…El Benchmarking afrontó en sus orígenes un primer problema a causa de la cantidad de modelos existentes para realizar este tipo de proceso y la cuantía de pasos que definen la lógica de los modelos de sus principales precursores…”.
Formar un equipo de Benchmarking: Es el proceso donde se escoge, orienta y dirige un equipo.
Identificar los socios del Benchmarking: busca identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de Benchmarking; además, comprende el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
Recopilar y analizar la información de Benchmarking: se propone la selección de los métodos específicos de recopilación de información. Es necesario que, al terminar este proceso, se analicen nuevamente las necesidades de sus clientes y revelen los planes de ejecución a seguir, es decir, dar una continuidad al proceso de Benchmarking.
Productividad/procesos técnicos: tiempo en que se realiza una actividad o producto por parte del personal cualificado.
Documentación/diagrama de procesos y subprocesos.
Identificación de los procesos claves.
Medición de los factores clave de éxito.
Organización de visitas.
•Identificar las mejores prácticas.
Análisis:
El Benchmarking determina a que producto o procesos les va a hecer benchmarking de manera que no se concentre en un área o demasido amplia o demasiada limitada para ser eficaz. Formar un equipo de benchmarking que tenga la mezcla correcta de experiencia y de aptitudes analíticas, así como también identificar los socios del benchmarking que verdaderamente representen los mejores en su clase para el producto/proceso que se necesita estudiar.
Analizar, la información recopilada para que los resultados finales sean pragmáticos y aplicables.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para cualquier organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo, beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarking.
Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilación simple de información.
Aportes:
En el año 1997, compre el libro Benchmarhing (Spendolini), por una casualidad, es por esto que conozco del tema, ya que al leer el libro, el autor simplifica el proceso al presentarnos una desglose de cómo funcionan los mejores programas de Benchmarking al igual la investigación que hizo de procesos, errores y descubrimientos de varios practicantes exitosos como 3M, XEROX, MOTOROLA, entre otros realizaron.
Conclusión:
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomarlo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.
Bibliografía
Michael J. Spendolini, Editorial Norma, Benchmarking.
Benchmarking
Un proceso en que las firmas determinan puntos claves de mejora en determinadas áreas, identifican y estudian las mejores prácticas de otros en dichas áreas, e implementan nuevos sistemas y procesos para mejorar su propia calidad y productividad....” La aplicación de esta técnica permite a las organizaciones alcanzar mayor calidad en sus productos, servicios y procesos, a partir de la cooperación, colaboración y el intercambio de información.- Según Spendolini , se considera como “…un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organización que se reconocen como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales…”1. Esta definición está enfocada al ámbito empresarial.
Tipos de benchmarking
El proceso de benchmarking se utiliza para mejorar la eficacia y eficiencia de las organizaciones, así como para actualizarse con respecto a las mejores prácticas.
Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de Benchmarking ofrece frecuentemente algún beneficio a cambio.
Benchmarking de colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender.
Etapas del proceso
Según León, “…El Benchmarking afrontó en sus orígenes un primer problema a causa de la cantidad de modelos existentes para realizar este tipo de proceso y la cuantía de pasos que definen la lógica de los modelos de sus principales precursores…”.
Formar un equipo de Benchmarking: Es el proceso donde se escoge, orienta y dirige un equipo.
Identificar los socios del Benchmarking: busca identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de Benchmarking; además, comprende el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
Recopilar y analizar la información de Benchmarking: se propone la selección de los métodos específicos de recopilación de información. Es necesario que, al terminar este proceso, se analicen nuevamente las necesidades de sus clientes y revelen los planes de ejecución a seguir, es decir, dar una continuidad al proceso de Benchmarking.
Productividad/procesos técnicos: tiempo en que se realiza una actividad o producto por parte del personal cualificado.
Documentación/diagrama de procesos y subprocesos.
Identificación de los procesos claves.
Medición de los factores clave de éxito.
Organización de visitas.
•Identificar las mejores prácticas.
Análisis:
El Benchmarking determina a que producto o procesos les va a hecer benchmarking de manera que no se concentre en un área o demasido amplia o demasiada limitada para ser eficaz. Formar un equipo de benchmarking que tenga la mezcla correcta de experiencia y de aptitudes analíticas, así como también identificar los socios del benchmarking que verdaderamente representen los mejores en su clase para el producto/proceso que se necesita estudiar.
Analizar, la información recopilada para que los resultados finales sean pragmáticos y aplicables.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para cualquier organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo, beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarking.
Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organización. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilación simple de información.
Aportes:
En el año 1997, compre el libro Benchmarhing (Spendolini), por una casualidad, es por esto que conozco del tema, ya que al leer el libro, el autor simplifica el proceso al presentarnos una desglose de cómo funcionan los mejores programas de Benchmarking al igual la investigación que hizo de procesos, errores y descubrimientos de varios practicantes exitosos como 3M, XEROX, MOTOROLA, entre otros realizaron.
Conclusión:
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomarlo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.
Bibliografía
Michael J. Spendolini, Editorial Norma, Benchmarking.
RESUMEN 4: MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
La Gestión de la calidad es el conjunto de actividades de la función empresarial que determina la política de de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, e implementa estas actividades a través de medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
El mejoramiento continuo es un principio básico de la gestión de la calidad donde la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización para incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.
Diferentes autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo diferentes puntos de vistas, metodologías y elementos a considerar sobre el tema. Los principales son:
Deminng y los 14 Puntos para la gestión: representan la base para la transformación de las industrias. Sirven en cualquier parte tanto el las pequeñas organizaciones como en las grandes, en las empresas de servicios y en las empresas de producción.
1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2.- Adoptar la nueva filosofía.
3.- Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4.- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
6.- Implantar la formación en el trabajo.
7.-Implantar el liderazgo.
8.- Desechar el miedo.
9.- Derribar las barreras entre los departamentos.
10.- Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas.
11.- Eliminar los estándares de trabajo.
12.- Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo.
13.- Implantar un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14.- Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
Crosby postulo 14 pasos para el mejoramiento de la calidad:
1.- Asegurarse de que la dirección este comprometida con la calidad.
2.- Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3.- Determinar como analizar donde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4.- Evaluar el costo de calidad.
5.- Incrementar la información acerca de la calidad y el interés personal de los empleados.
6.- Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7.- Instituir una comisión para el programa de “cero defectos”.
8.- Instruir a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de mejoramiento de la calidad.
9.- Organizar una jornada de “cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10.- Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para si mismo y para su grupo.
11.- Alentar al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrentan en la persecución de sus metas de mejoramiento.
12.- Reconocer y valorar a aquellos que participan activamente en el programa.
13.-Establecer consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14.- repetir todo para enfatizar que le programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
Juran estableció una metodología para la mejora que incluye los siguientes pasos:
1.- Definición del problema.
2.- Demostrar la necesidad de solución del problema.
3.-Selección del problema de estudio.
4.- Organización para el diagnostico.
Finalmente el Método General para la Solución de Problema (MGSP), propone las siguientes fases:
1.- Identificación y solución de problemas.
2.- Análisis de problema.
3.- Generación de soluciones potenciales.
4.- Selección de la solución.
5.- Aplicación de la solución.
6.- Evaluación de las soluciones.
En mi opinión, en el mundo competitivo en que se vive hoy por hoy, con todas las exigencias, las empresas que deseen asegurar su permanencia y éxito en el mercado deben a apostar a la calidad total y al mejoramiento continuo
Los enfoques mencionados con anterioridad, a pesar de la diferencia entre autores y metodologías, poseen algo en común. Esta expresión común de cada uno de estos conduce a las organizaciones a cambiar la filosofía tradicional de una gestión conservadora basada en negociaciones en donde lo principal es el precio, en depender de una inspección para determinar una posible falla o error, en considerar que las organizaciones están formadas solo por la dirección, en tolerar a un personal insatisfecho y poco motivado, ya que eso es todo lo que este personal puede ofrecer, a una filosofía en la cual la gestión de la calidad este centrada en un estándar de calidad total dirigido a una satisfacción del cliente y de los trabajadores estableciendo procesos de mejoramiento continuo a fin de asegurar el éxito.
Una vez finalizado el resumen se pueden mencionar las siguientes conclusiones:
La gestión de la calidad constituye la administración de las políticas, los objetivos y las responsabilidades por parte de la dirección,
Los métodos para asegurar la gestión de la calidad han evolucionado hasta llegar en la actualidad a los modelos de la excelencia y la mejora continua, como las normas Iso 9000 y sus diferentes gamas.
Finalmente en los diferentes enfoques para la gestión de la calidad existen puntos comunes como lo son:
Presentan un carácter cíclico, demandan de la participación activa de todo el recurso humano, establecen que el procedimiento a seguir es problema, causa, solución, evaluación y control, culmina con la validación de las soluciones y la normalización de los nuevos métodos y niveles alcanzados.
MAPA CONCEPTUAL DE GESTION DE CALIDAD
RESUMEN 5: CIRCULOS DE CALIDAD
CIRCULOS DE CALIDAD
La Mejora continua empezó con los círculos de calidad o círculos de control de calidad. “Un circulo de calidad es un grupo de 6 12 empleados voluntarios que se reúnen semanalmente para decidir y solucionar problemas que afecten sus actividades comunes de trabajo”. (Chiavenato, 2004, p.505).
El objetivo fundamental es mejorar el ritmo y la calidad de lo que hacen, y presentar dichas mejoras a la dirección. Algunas de las áreas que abarcan son la mejora de la seguridad, el diseño de productos y la mejora en los procesos de producción. Una de las ventajas de los círculos de calidad es la permanencia, ya que los grupos se encuentran presentes entre proyecto y proyecto.
La finalidad de crear círculos de calidad, es crear conciencia de calidad y productividad en todos los sectores de la organización, esto mediante el trabajo en equipo, el intercambio de experiencias, conocimientos, ideas y alternativas que propician un crecimiento de mejora continua; es importante mencionar que la misión de estos círculos es respetar el lado humano de las personas para que su desarrollo sea pleno y origine no un costo sino una inversión en las áreas de oportunidades dentro de la organización.
El proceso de los círculos de calidad esta dividido a su vez en cuatro subprocesos, el cual será dirigido por un asesor que conozca y desarrolle ciertas aptitudes que lo diferencien de los demás, ya que dirigirá el éxito o fracaso de la organización y un crecimiento de un grupo que quiere desarrollar sus conocimiento y proporcionar a la organización un programa de calidad que beneficie a la hora de tomar decisiones.
Estos sub. procesos son:
1.- se deberá identificar el problema, mediante un estudio exhaustivo de jerarquía según la importancia relativa que ocupe dentro del grupo, para así implementar un plan de acción y corrección que contenga técnicas para mejorar la calidad y la productividad diseñando las posibles soluciones en el.
2.-Exponer el plan de acción el cual será aprobado si reúne todos los requisitos que marque la administración, si este no es el caso se desechara y se tendrá que proponer otro para su evaluación, el fin de este punto es tomar la mejor medida correctiva en todas las áreas y niveles afectados.
3.-Llevar a cabo el plan con previa autorización de los mandos superiores y bajo la vigilancia de los supervisores de calidad, que tiene la organización.
4.- Evaluar el éxito o el fracaso de la propuesta por el círculo.
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.
Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Círculos de Calidad es:
•Identificar problemas.
•Seleccionar el problema de mayor importancia.
•Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
•Encontrar las soluciones.
•Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
•Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
Propósitos de los Círculos de Calidad
Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
•Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
•Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
•Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es importante establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
•Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos.
•Que todos hablen con libertad.
•Evitar discusiones de principio.
•Procurar sacar conclusiones finales.
•Tomar notas de cada sesión.
Principios de los Círculos de Calidad
En la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:
•La participación de las personas a todos los niveles.
•Voluntariedad en la participación.
•Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
•Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).
•Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
•Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
•Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
•Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
•Referencia a temas relacionados con el trabajo.
En el caso de Venezuela el término “Círculos de Calidad” es muy poco utilizado, existen en las Grandes empresas sobre todo las del sector automotriz, donde hay “Equipos de alta tecnología o desempeño”. En el caso de general Motors, esta planta anualmente desarrolla programas de mejora de calidad donde grupos de empleados desarrollan nuevos proyectos y mejoras a un determinado producto, recibiendo a cambio bonificaciones adicionales y como premio al más destacado, un automóvil nuevo del año.
En conclusión puedo decir que los recursos con que cuenta una organización (humanos, materiales o financieros), tienen una importancia sustancial dentro de esta ya que de estos depende que se desarrolle y genere utilidades tanto para nuestros empleados como para el cliente. Así este ultimo se vera beneficiado porque el servicio o bien que percibirá será tan satisfactorio que las oportunidades ofrecidas por la competencia marcarán la diferencia con el simple hecho de que la base de actuación y desarrollo de nuestra organización prevalece y será de CALIDAD.
BIBLIOGRAFIA
-ISO 9000: GUIA PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS, FONDONORMA
-HUMPHREY, Jhon &Fiona. (1992). Como mejorar el rendimiento, Nuevas formas para obtener el máximo desempeño en el trabajo. Fondo Editorial. Columbia, Traductor: Jesús Villamizar Herrera
-Arias, Fideas. (1997).El Proyecto de Investigación. (5ª ed).Caracas: Texto.
-Chiavenato , Idlberto (2004). Introducción a la Administración, (7ma ed). México. Mc Graw Hill Companies, Inc.
- www.losrecursoshumanos.com/lareingenieria.htm
RESUMEN 6: SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001
SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001
Aplicación de las normas
ISO 9000 a la enseñanza y la formación
En el último decenio la noción de "calidad" se ha convertido en un tema central para empresas, servicios públicos y organizaciones no lucrativas en toda Europa. Uno de los hechos más visibles de esta “moda de la calidad" ha sido, particularmente en Europa, la certificación en organizaciones de mecanismos de garantía de la calidad, utilizando las denominadas Normas ISO 9000. Esta forma de certificación se está convirtiendo fácticamente en la norma básica de la calidad para numerosos sectores industriales de Europa.
Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de fabricación. Desde comienzos del decenio de 1990, no obstante, su aplicación se está difundiendo rápidamente a otros sectores de la economía. La evolución experimentada en los últimos años ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO 9000 y de su función como lábel de calidad.
¿Qué son las ISO 9000?
"ISO 9000" es la denominación de uso común para una serie de normas internacionales de garantía de la calidad dentro de organizaciones: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004 (y sus sub-normas). Las normas más relevantes para el contexto de este artículo son la ISO 9001 y la ISO 9002. El título oficial de la ISO 9001 es "Sistemas de la calidad”. Un modelo de garantía de calidad para el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y los servicios". La ISO 9002 es semejante a la ISO 9001, exceptuando que no incluye el diseño. A diferencia de otros textos y `normas´ de la serie ISO 9000, estas dos normativas prevén la certificación de organizaciones por una tercera parte.
El concepto clave definido por la ISO 9001 y la 9002 es la noción de "garantía de la calidad". La definición internacional oficial de garantía de la calidad, de conformidad con la ISO 8402, es la siguiente: "Todas las actividades planificadas y sistemáticas aplicadas dentro del sistema de la calidad y manifiestamente necesarias para inspirar la confianza adecuada en que una organización cumplirá los requisitos de la calidad". Desde un punto de vista más operativo, los requisitos de una garantía de la calidad deben describirse de la siguiente manera:
• Criterios de calidad definidos para todas las actividades a las que se aplica la garantía de calidad.
• Procesos que garanticen el cumplimiento de las normas de la calidad.
• Procesos cuya conformidad se controle sistemáticamente; o detección y análisis de los motivos de no conformidad.
• Eliminación de las causas de problemas mediante las intervenciones adecuadas de corrección.
Los principios de garantía de la calidad pueden aplicarse a una actividad particular o a todos los procesos de una organización. Si se aplica la garantía de calidad a todas las actividades de una organización, se dice que ésta ha instaurado un "sistema de la calidad". Este sistema de la calidad puede también denominarse "sistema de control de la calidad" o alternativamente "sistema de gestión de la calidad" (acepción más moderna).
Esencialmente, las ISO 9001 e ISO 9002 plantean una serie de requisitos, que este sistema de la calidad debe cumplir. Algunos de estos requisitos se plantean en términos bastante generales, mientras que otros se explican con mayor detalle. La versión inglesa de las normas contiene aproximadamente 8 páginas, que reproducen en su mayoría los requisitos de la Sección 4, clasificados en 20 "cláusulas" o "criterios", que a continuación se mencionan:
Requisitos para un sistema de la calidad, según ISO 9001 e ISO 9002:
“Cláusulas o Criterios”:
1.- Responsabilidad de la dirección/gerencia
2.- Sistema de calidad
3.- Revisión de contratos
4.- Control del diseño
5.- Control de la documentación y los datos
6.- Adquisiciones
7.- Control de los productos proporcionados por clientes
8.- Detección y seguimiento de productos
9.- Control de procesos
10.- Control de los equipos de inspección, medición y comprobación
11.- Estado de inspección y comprobación
12.- Control de los productos no conformes
13.- Intervención es de corrección y preventivas
14.- Manipulación, almacenamiento, envasado, conservación y suministro
15.- Control de los registros dela calidad
16.- Auditorías internas de la calidad
17.- Formación/capacitación
18.- Servicios postventa
19.- Técnicas estadísticas
Pueden agruparse los requisitos que plantean estas normas en tres grupos distintos:
• Requisitos generales para un sistema de la calidad (responsabilidad directiva, manual y procedimientos de la calidad, designación de un director de la calidad, disponibilidad de recursos y personal cualificado).
• La necesidad de implantar procesos de registro en los procesos clave en la organización (diseño, desarrollo, adquisiciones, suministros, etc), así como en las actividades correspondientes a dichos procesos.
• Mecanismos específicos de garantía de la calidad, incluyendo la comprobación e inspección, la realización de registros de la calidad, ocuparse de los casos de no conformidad con las normas, mantener los documentos actualizados, efectuar auditorías internas y llevar a cabo revisiones periódicas de gestión.
Cumplir la mayoría de estos requisitos no constituye un obstáculo serio para una organización operativa. En una organización eficaz y de alto rendimiento lo único que se requiere suele ser registrar por escrito y de manera formal la forma en la que se opera habitualmente. No obstante, el cumplimiento de algunos de los requisitos más específicos de garantía de la calidad requiere casi inevitablemente un trabajo adicional. Este incluye la introducción de nuevas actividades y procesos, particularmente un control de documentos, las auditorías internas y las intervenciones sistemáticas de corrección.
Es importante recordar que la ISO 9001 y la ISO 9002 son normas de sistema. Los certificados que pueden concederse mediante ellas señalan que una organización es perfectamente capaz de cumplir las necesidades y requisitos de sus clientes de manera planificada y controlada. Pero el lábel no garantiza que los productos o resultados del trabajo de la organización presenten el máximo nivel posible de calidad (aún cuando ello se sugiere frecuentemente con objetivos publicitarios). Este sistema de implantación de la calidad mediante procesos puede entrar en ocasiones en conflicto con un sistema más "absoluto" de implantación de la calidad por productos. Por ejemplo, un certificado ISO 9000 para una organización docente ofrece una "garantía" de que ésta se halla bien estructurada y de que los resultados de sus programas y cursos responden a los objetivos y necesidades planteados por los usuarios; pero no garantizan necesariamente que los contenidos de dichos cursos y programas cumplan un determinado nivel educativo.
De esta manera, los términos "requisitos" y "normas" utilizados en la terminología de las ISO 9000 difieren de las tradicionales nociones educativas o formativas. Las "normas" oficiales para la enseñanza o la formación se refieren en general a determinados requisitos "de entrada" o input (ejm. cualificaciones de los maestros, contenidos de los programas) o en ocasiones "de salida" o output (documentos, títulos). Las ISO 9000 consideran la calidad de forma distinta y requieren el cumplimiento de principios generales de control de procesos dentro de las instituciones (normas "de proceso" o "de sistema").
Otra diferencia importante es que las normas tradicionales para la enseñanza y la formación son con frecuencia muy específicas y relacionadas con un contexto particular. Esta característica hace a estas normas más relevantes y verificables, pero también más dependientes de su momento (riesgo de rápida pérdida de actualidad) y menos transferibles. Por otra parte, el carácter de las ISO 9001 e ISO 9002 es mucho más general, lo que implica que siempre resulta necesario un grado considerable de interpretación (un punto muy sensible para profesionales de la pedagogía) y que no pueden analizar explícitamente determinados temas concretos.
¿Como funciona la certificación?
Uno de los rasgos interesantes de las ISO 9001 e ISO 9002 es que el cumplimiento de los requisitos que establece la norma debe certificarlo una tercera parte independiente. Esta certificación está organizada fundamentalmente a escala nacional. La mayoría de los países desarrollados poseen ya una organización nacional capacitada para "acreditar" a organismos nacionales de certificación. Una vez aprobado el proceso de acreditación, el organismo certificador recibe el permiso para conceder certificados "reconocidos" ISO 9001 o 9002. Este proceso de acreditación requiere el cumplimiento de criterios muy estrictos por el organismo certificador, tanto en términos de las cualificaciones de sus auditores como en cuanto a su propia organización interna. Además, esta acreditación suele estar limitada a determinados sectores industriales, y tiene que renovarse periódicamente.
Si una organización aspira a obtener un certificado ISO 9000, atravesará por regla general las siguientes fases:
• Creación por la organización de un sistema de la calidad que cumpla los requisitos estipulados por la norma (ISO 9001o ISO 9002).
• Elección de un organismo acreditado de certificación; o preauditoría (opcional) del sistema de la calidad por el organismo certificador, seguida por medidas de corrección (en caso necesario).
• Auditoría de total cumplimiento por el organismo certificador, y concesión del certificado (en caso de aprobado).
• Diversas auditorías intermedias, de escala más limitada, durante un periodo de tres años (suelen tener lugar cada 6-8 meses, como mínimo una vez al año).
• Cada certificado vale exclusivamente para un período de tres años.
Es evidente que hay que pagar al organismo certificador por su trabajo. Ello puede implicar costos considerables (que oscilarán para una institución docente frecuentemente entre los 2 500 y los 10 000 euros). No obstante, estos costos son sólo una pequeña parte del costo global de la certificación: la parte del león está representada por los salarios de los miembros de la plantilla que se dedicarán a poner en marcha el sistema de la calidad (asistidos probablemente para ello por consultores externos).
La formulación relativamente general de las normas ISO 9000, la estructura de acreditación "nacional", y la "competencia" entre los organismos certificadores son todos ellos factores que contribuyen a que las prácticas de concesión de los certificados ISO 9000 presenten ligeras diferencias. Apenas existen "pruebas consistentes", pero la mayoría de los expertos están de acuerdo en que no todos los certificados tienen el mismo valor. Los procesos de certificación se consideran "más fáciles" en determinados países o con determinados organismos certificadores.
Por otro lado, tampoco debe exagerarse la cuestión, dado que debido a la naturaleza procesual de un sistema de calidad conforme a las normas ISO 9000, con todos sus circuitos de realimentación y actuaciones correctoras, resulta muy difícil que se apruebe un sistema ISO 9000 "deficiente". En realidad, hasta la fecha apenas se han producido casos de "falsificación" de sistemas o certificados, al menos entre los acreditados. Una analogía útil son las analogías entre el valor y la calidad de los títulos universitarios con aspecto similar en toda Europa: dichas diferencias son muchos más importantes que las existentes actualmente entre los certificados ISO 9000.
Ventajas e inconvenientes de la certificación ISO 9000
Antes de examinar la idoneidad de las ISO 9000 para el sector educativo y formativo, será útil analizar las ventajas y los inconvenientes sentidos por las empresas. Cada vez se efectúan más estudios, a escala tanto nacional como internacional, para examinar las virtudes y defectos de la certificación ISO 9000.Una encuesta detallada efectuada en 1995 por la Manchester Business School por encargo de la SGS ("¿Son operativas las ISO 9000?"), halló ocho motivos para obtener una certificación, señalados cada uno de ellos al menos por la mitad de quienes contestaron a la encuesta. Son, por orden decreciente de importancia:
1. La probable demanda de los futuros clientes de una acreditación ISO 9000.
2. Aumentar la coherencia de las operaciones en la empresa.
3. Mantener/mejorar la proporción de mercado.
4. Mejorar la calidad de los servicios.
5. La presión por los clientes.
6. Un buen elemento de promoción.
7. Dar mayor eficacia a las operaciones.
8. Mejorar la calidad de los productos.
Esta encuesta concluía también que:
Las pequeñas empresas aspiran fundamentalmente a cumplir la norma con el objetivo de mejorar su proporción de mercado y de promocionarse. Cuanto mayor es la organización, más probable resulta que ésta cite la presión por los clientes como motivo para lograr una certificación. El sector de los servicios resalta la importancia de incrementar su proporción en el mercado y la necesidad de mejorar la coherencia de sus operaciones y la calidad del servicio.
Pero esta misma encuesta permitió detectar una serie de obstáculos y problemas importantes con respecto a la certificación ISO 9000:
•El tiempo requerido para escribir el manual.
•El intenso papeleo necesario.
•Los altos costos de implantación de las normas.
•El tiempo requerido para llevar a término la implantación.
•Los altos costos de mantenimiento de la norma.
•La falta de asesoramiento gratuito.
•La falta de coherencia entre los diversos auditores.
•El tiempo empleado en controlar la documentación antes de las auditorías.
Sólo el primero de estos inconvenientes resultó mencionado en la encuesta por más del 30% de los participantes; el último punto lo fue sólo por un 16%. Resumiendo los inconvenientes, la encuesta señalaba:
Todos los grupos consideraban que el problema fundamental con las ISO 9000 consiste en los elevados costos de implantación, traducidos en tiempo, documentación y dinero empleados. Las pequeñas organizaciones tendían por lo general a considerar los inconvenientes superiores a los beneficios con mayor frecuencia que las grandes empresas. La misma tendencia se apreciaba también con respecto al mantenimiento permanente de la norma.
Los argumentos indicados en favor y en contra de las ISO 9000 resumen buena parte del debate sobre los beneficios y los inconvenientes que las empresas asocian a estas normas. Resaltan también que la relevancia y la rentabilidad de una certificación dependen grandemente del contexto específico: tanto de las demandas y oportunidades exteriores como de las necesidades y posibilidades internas.
Así pues, no debe sorprendernos que sigan existiendo numerosas compañías que a pesar de su alta calidad y éxito comercial no poseen una certificación ISO 9000. De hecho, el lábel "ISO" constituye simplemente una forma de desarrollar y mantener un sistema de la calidad, de operar el proceso de aseguramiento de la calidad y de participar en una espiral de mejoras continuas. Pero constituye también un método muy visible por el mundo exterior (a diferencia de otros sistemas de la calidad) y que fija las perspectivas muy claramente para los trabajadores de una empresa.
Evolucionamos gradualmente -con mayor rapidez en algunos países europeos que en otros- hacia una situación en las que las ISO 9001 o 9002 pasarán a estar consideradas como un requisito "mínimo" de la calidad para las empresas del sector productivo.
Este ya es el caso de algunos sectores industriales en algunas regiones europeas. Esta idea penetra también en el sector de servicios comerciales, si bien a un ritmo menor y de manera menos homogénea (debido en general a que la relevancia del certificado no resulta obvia, o por la existencia de alternativas interesantes, (ejm. normas específicas sectoriales).
No obstante, no podemos aún adivinar si la implantación de las ISO 9000 en el sector público no lucrativo (incluyendo el mundo de la enseñanza) será fuerte o no. Ello depende de su idoneidad, su interpretación y sus costos, y de la cultura de la calidad en las correspondientes organizaciones.
ANALISIS:
La calidad no constituye un fenómeno nuevo dentro de la enseñanza y la formación, pero el interés por las ISO 9000 es de origen relativamente reciente. Desde comienzos de la década del 90, toda una serie de instituciones docentes de Europa han obtenido un certificado ISO 9001 o ISO 9002. Aun cuando la certificación ISO 9000 siga siendo un fenómeno marginal en el mundo de la enseñanza y la formación, la cifra de instituciones y departamentos certificados se halla en aumento, particularmente entre los ofertores de formación profesional y formación profesional continua.
Sin embargo, son muchos los profesionales del mundo docente que se preguntan si esta evolución constituye la mejor vía para perfeccionar la calidad dentro de las instituciones formativas. Para muchas personas, el valor añadido real de un proceso de certificación de este tipo sigue siendo dudoso, y ello sin mencionar los costes que implica dicho proceso. Esta obra tiene por objetivo analizar este tema y otros con él relacionados.
CONCLUSION
Aun cuando la experiencia con las ISO 9000 en el mundo de la enseñanza y la formación siga siendo limitada (unas cuantas docenas de instituciones en cada uno de los países europeos mayores o más desarrollados), podemos extraer ya algunas primeras lecciones generales.
Los requisitos tangibles y con frecuencia obligatorios que plantean las normas ISO 9001 e ISO 9002 (política de la calidad, manual y procedimientos de la calidad, auditorías regulares, etc.) proporcionan un instrumento general y accesible para la instauración de un sistema de la calidad, utilizable por toda organización educativa o formativa. La experiencia recogida hasta la fecha nos indica que los sistemas de la calidad basados en las ISO 9000 contribuyen a mejorar el servicio al cliente, lograr una buena garantía de la calidad y establecer una dinámica de mejoras continuas de la misma.
Las ISO 9000 no están en contradicción con ninguna norma o práctica educativa sana, y pueden complementarse fácilmente con otros sistemas de la calidad (en particular con los centrados en factores de entradas o salidas). La obtención de un certificado realza la imagen de la calidad de un centro u organización y resalta su aspiración a la calidad en un entorno cada vez más competitivo. Y pueden capacitar a un ofertor de enseñanza o formación para cumplir o superar incluso los criterios de calidad que rigen externamente a él.
BIBLIOGRAFIA
ALTAVISTAhttp://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/calidad/doc/#1
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/calidad/doc/#2
Aplicación de las normas
ISO 9000 a la enseñanza y la formación
En el último decenio la noción de "calidad" se ha convertido en un tema central para empresas, servicios públicos y organizaciones no lucrativas en toda Europa. Uno de los hechos más visibles de esta “moda de la calidad" ha sido, particularmente en Europa, la certificación en organizaciones de mecanismos de garantía de la calidad, utilizando las denominadas Normas ISO 9000. Esta forma de certificación se está convirtiendo fácticamente en la norma básica de la calidad para numerosos sectores industriales de Europa.
Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de fabricación. Desde comienzos del decenio de 1990, no obstante, su aplicación se está difundiendo rápidamente a otros sectores de la economía. La evolución experimentada en los últimos años ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO 9000 y de su función como lábel de calidad.
¿Qué son las ISO 9000?
"ISO 9000" es la denominación de uso común para una serie de normas internacionales de garantía de la calidad dentro de organizaciones: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004 (y sus sub-normas). Las normas más relevantes para el contexto de este artículo son la ISO 9001 y la ISO 9002. El título oficial de la ISO 9001 es "Sistemas de la calidad”. Un modelo de garantía de calidad para el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y los servicios". La ISO 9002 es semejante a la ISO 9001, exceptuando que no incluye el diseño. A diferencia de otros textos y `normas´ de la serie ISO 9000, estas dos normativas prevén la certificación de organizaciones por una tercera parte.
El concepto clave definido por la ISO 9001 y la 9002 es la noción de "garantía de la calidad". La definición internacional oficial de garantía de la calidad, de conformidad con la ISO 8402, es la siguiente: "Todas las actividades planificadas y sistemáticas aplicadas dentro del sistema de la calidad y manifiestamente necesarias para inspirar la confianza adecuada en que una organización cumplirá los requisitos de la calidad". Desde un punto de vista más operativo, los requisitos de una garantía de la calidad deben describirse de la siguiente manera:
• Criterios de calidad definidos para todas las actividades a las que se aplica la garantía de calidad.
• Procesos que garanticen el cumplimiento de las normas de la calidad.
• Procesos cuya conformidad se controle sistemáticamente; o detección y análisis de los motivos de no conformidad.
• Eliminación de las causas de problemas mediante las intervenciones adecuadas de corrección.
Los principios de garantía de la calidad pueden aplicarse a una actividad particular o a todos los procesos de una organización. Si se aplica la garantía de calidad a todas las actividades de una organización, se dice que ésta ha instaurado un "sistema de la calidad". Este sistema de la calidad puede también denominarse "sistema de control de la calidad" o alternativamente "sistema de gestión de la calidad" (acepción más moderna).
Esencialmente, las ISO 9001 e ISO 9002 plantean una serie de requisitos, que este sistema de la calidad debe cumplir. Algunos de estos requisitos se plantean en términos bastante generales, mientras que otros se explican con mayor detalle. La versión inglesa de las normas contiene aproximadamente 8 páginas, que reproducen en su mayoría los requisitos de la Sección 4, clasificados en 20 "cláusulas" o "criterios", que a continuación se mencionan:
Requisitos para un sistema de la calidad, según ISO 9001 e ISO 9002:
“Cláusulas o Criterios”:
1.- Responsabilidad de la dirección/gerencia
2.- Sistema de calidad
3.- Revisión de contratos
4.- Control del diseño
5.- Control de la documentación y los datos
6.- Adquisiciones
7.- Control de los productos proporcionados por clientes
8.- Detección y seguimiento de productos
9.- Control de procesos
10.- Control de los equipos de inspección, medición y comprobación
11.- Estado de inspección y comprobación
12.- Control de los productos no conformes
13.- Intervención es de corrección y preventivas
14.- Manipulación, almacenamiento, envasado, conservación y suministro
15.- Control de los registros dela calidad
16.- Auditorías internas de la calidad
17.- Formación/capacitación
18.- Servicios postventa
19.- Técnicas estadísticas
Pueden agruparse los requisitos que plantean estas normas en tres grupos distintos:
• Requisitos generales para un sistema de la calidad (responsabilidad directiva, manual y procedimientos de la calidad, designación de un director de la calidad, disponibilidad de recursos y personal cualificado).
• La necesidad de implantar procesos de registro en los procesos clave en la organización (diseño, desarrollo, adquisiciones, suministros, etc), así como en las actividades correspondientes a dichos procesos.
• Mecanismos específicos de garantía de la calidad, incluyendo la comprobación e inspección, la realización de registros de la calidad, ocuparse de los casos de no conformidad con las normas, mantener los documentos actualizados, efectuar auditorías internas y llevar a cabo revisiones periódicas de gestión.
Cumplir la mayoría de estos requisitos no constituye un obstáculo serio para una organización operativa. En una organización eficaz y de alto rendimiento lo único que se requiere suele ser registrar por escrito y de manera formal la forma en la que se opera habitualmente. No obstante, el cumplimiento de algunos de los requisitos más específicos de garantía de la calidad requiere casi inevitablemente un trabajo adicional. Este incluye la introducción de nuevas actividades y procesos, particularmente un control de documentos, las auditorías internas y las intervenciones sistemáticas de corrección.
Es importante recordar que la ISO 9001 y la ISO 9002 son normas de sistema. Los certificados que pueden concederse mediante ellas señalan que una organización es perfectamente capaz de cumplir las necesidades y requisitos de sus clientes de manera planificada y controlada. Pero el lábel no garantiza que los productos o resultados del trabajo de la organización presenten el máximo nivel posible de calidad (aún cuando ello se sugiere frecuentemente con objetivos publicitarios). Este sistema de implantación de la calidad mediante procesos puede entrar en ocasiones en conflicto con un sistema más "absoluto" de implantación de la calidad por productos. Por ejemplo, un certificado ISO 9000 para una organización docente ofrece una "garantía" de que ésta se halla bien estructurada y de que los resultados de sus programas y cursos responden a los objetivos y necesidades planteados por los usuarios; pero no garantizan necesariamente que los contenidos de dichos cursos y programas cumplan un determinado nivel educativo.
De esta manera, los términos "requisitos" y "normas" utilizados en la terminología de las ISO 9000 difieren de las tradicionales nociones educativas o formativas. Las "normas" oficiales para la enseñanza o la formación se refieren en general a determinados requisitos "de entrada" o input (ejm. cualificaciones de los maestros, contenidos de los programas) o en ocasiones "de salida" o output (documentos, títulos). Las ISO 9000 consideran la calidad de forma distinta y requieren el cumplimiento de principios generales de control de procesos dentro de las instituciones (normas "de proceso" o "de sistema").
Otra diferencia importante es que las normas tradicionales para la enseñanza y la formación son con frecuencia muy específicas y relacionadas con un contexto particular. Esta característica hace a estas normas más relevantes y verificables, pero también más dependientes de su momento (riesgo de rápida pérdida de actualidad) y menos transferibles. Por otra parte, el carácter de las ISO 9001 e ISO 9002 es mucho más general, lo que implica que siempre resulta necesario un grado considerable de interpretación (un punto muy sensible para profesionales de la pedagogía) y que no pueden analizar explícitamente determinados temas concretos.
¿Como funciona la certificación?
Uno de los rasgos interesantes de las ISO 9001 e ISO 9002 es que el cumplimiento de los requisitos que establece la norma debe certificarlo una tercera parte independiente. Esta certificación está organizada fundamentalmente a escala nacional. La mayoría de los países desarrollados poseen ya una organización nacional capacitada para "acreditar" a organismos nacionales de certificación. Una vez aprobado el proceso de acreditación, el organismo certificador recibe el permiso para conceder certificados "reconocidos" ISO 9001 o 9002. Este proceso de acreditación requiere el cumplimiento de criterios muy estrictos por el organismo certificador, tanto en términos de las cualificaciones de sus auditores como en cuanto a su propia organización interna. Además, esta acreditación suele estar limitada a determinados sectores industriales, y tiene que renovarse periódicamente.
Si una organización aspira a obtener un certificado ISO 9000, atravesará por regla general las siguientes fases:
• Creación por la organización de un sistema de la calidad que cumpla los requisitos estipulados por la norma (ISO 9001o ISO 9002).
• Elección de un organismo acreditado de certificación; o preauditoría (opcional) del sistema de la calidad por el organismo certificador, seguida por medidas de corrección (en caso necesario).
• Auditoría de total cumplimiento por el organismo certificador, y concesión del certificado (en caso de aprobado).
• Diversas auditorías intermedias, de escala más limitada, durante un periodo de tres años (suelen tener lugar cada 6-8 meses, como mínimo una vez al año).
• Cada certificado vale exclusivamente para un período de tres años.
Es evidente que hay que pagar al organismo certificador por su trabajo. Ello puede implicar costos considerables (que oscilarán para una institución docente frecuentemente entre los 2 500 y los 10 000 euros). No obstante, estos costos son sólo una pequeña parte del costo global de la certificación: la parte del león está representada por los salarios de los miembros de la plantilla que se dedicarán a poner en marcha el sistema de la calidad (asistidos probablemente para ello por consultores externos).
La formulación relativamente general de las normas ISO 9000, la estructura de acreditación "nacional", y la "competencia" entre los organismos certificadores son todos ellos factores que contribuyen a que las prácticas de concesión de los certificados ISO 9000 presenten ligeras diferencias. Apenas existen "pruebas consistentes", pero la mayoría de los expertos están de acuerdo en que no todos los certificados tienen el mismo valor. Los procesos de certificación se consideran "más fáciles" en determinados países o con determinados organismos certificadores.
Por otro lado, tampoco debe exagerarse la cuestión, dado que debido a la naturaleza procesual de un sistema de calidad conforme a las normas ISO 9000, con todos sus circuitos de realimentación y actuaciones correctoras, resulta muy difícil que se apruebe un sistema ISO 9000 "deficiente". En realidad, hasta la fecha apenas se han producido casos de "falsificación" de sistemas o certificados, al menos entre los acreditados. Una analogía útil son las analogías entre el valor y la calidad de los títulos universitarios con aspecto similar en toda Europa: dichas diferencias son muchos más importantes que las existentes actualmente entre los certificados ISO 9000.
Ventajas e inconvenientes de la certificación ISO 9000
Antes de examinar la idoneidad de las ISO 9000 para el sector educativo y formativo, será útil analizar las ventajas y los inconvenientes sentidos por las empresas. Cada vez se efectúan más estudios, a escala tanto nacional como internacional, para examinar las virtudes y defectos de la certificación ISO 9000.Una encuesta detallada efectuada en 1995 por la Manchester Business School por encargo de la SGS ("¿Son operativas las ISO 9000?"), halló ocho motivos para obtener una certificación, señalados cada uno de ellos al menos por la mitad de quienes contestaron a la encuesta. Son, por orden decreciente de importancia:
1. La probable demanda de los futuros clientes de una acreditación ISO 9000.
2. Aumentar la coherencia de las operaciones en la empresa.
3. Mantener/mejorar la proporción de mercado.
4. Mejorar la calidad de los servicios.
5. La presión por los clientes.
6. Un buen elemento de promoción.
7. Dar mayor eficacia a las operaciones.
8. Mejorar la calidad de los productos.
Esta encuesta concluía también que:
Las pequeñas empresas aspiran fundamentalmente a cumplir la norma con el objetivo de mejorar su proporción de mercado y de promocionarse. Cuanto mayor es la organización, más probable resulta que ésta cite la presión por los clientes como motivo para lograr una certificación. El sector de los servicios resalta la importancia de incrementar su proporción en el mercado y la necesidad de mejorar la coherencia de sus operaciones y la calidad del servicio.
Pero esta misma encuesta permitió detectar una serie de obstáculos y problemas importantes con respecto a la certificación ISO 9000:
•El tiempo requerido para escribir el manual.
•El intenso papeleo necesario.
•Los altos costos de implantación de las normas.
•El tiempo requerido para llevar a término la implantación.
•Los altos costos de mantenimiento de la norma.
•La falta de asesoramiento gratuito.
•La falta de coherencia entre los diversos auditores.
•El tiempo empleado en controlar la documentación antes de las auditorías.
Sólo el primero de estos inconvenientes resultó mencionado en la encuesta por más del 30% de los participantes; el último punto lo fue sólo por un 16%. Resumiendo los inconvenientes, la encuesta señalaba:
Todos los grupos consideraban que el problema fundamental con las ISO 9000 consiste en los elevados costos de implantación, traducidos en tiempo, documentación y dinero empleados. Las pequeñas organizaciones tendían por lo general a considerar los inconvenientes superiores a los beneficios con mayor frecuencia que las grandes empresas. La misma tendencia se apreciaba también con respecto al mantenimiento permanente de la norma.
Los argumentos indicados en favor y en contra de las ISO 9000 resumen buena parte del debate sobre los beneficios y los inconvenientes que las empresas asocian a estas normas. Resaltan también que la relevancia y la rentabilidad de una certificación dependen grandemente del contexto específico: tanto de las demandas y oportunidades exteriores como de las necesidades y posibilidades internas.
Así pues, no debe sorprendernos que sigan existiendo numerosas compañías que a pesar de su alta calidad y éxito comercial no poseen una certificación ISO 9000. De hecho, el lábel "ISO" constituye simplemente una forma de desarrollar y mantener un sistema de la calidad, de operar el proceso de aseguramiento de la calidad y de participar en una espiral de mejoras continuas. Pero constituye también un método muy visible por el mundo exterior (a diferencia de otros sistemas de la calidad) y que fija las perspectivas muy claramente para los trabajadores de una empresa.
Evolucionamos gradualmente -con mayor rapidez en algunos países europeos que en otros- hacia una situación en las que las ISO 9001 o 9002 pasarán a estar consideradas como un requisito "mínimo" de la calidad para las empresas del sector productivo.
Este ya es el caso de algunos sectores industriales en algunas regiones europeas. Esta idea penetra también en el sector de servicios comerciales, si bien a un ritmo menor y de manera menos homogénea (debido en general a que la relevancia del certificado no resulta obvia, o por la existencia de alternativas interesantes, (ejm. normas específicas sectoriales).
No obstante, no podemos aún adivinar si la implantación de las ISO 9000 en el sector público no lucrativo (incluyendo el mundo de la enseñanza) será fuerte o no. Ello depende de su idoneidad, su interpretación y sus costos, y de la cultura de la calidad en las correspondientes organizaciones.
ANALISIS:
La calidad no constituye un fenómeno nuevo dentro de la enseñanza y la formación, pero el interés por las ISO 9000 es de origen relativamente reciente. Desde comienzos de la década del 90, toda una serie de instituciones docentes de Europa han obtenido un certificado ISO 9001 o ISO 9002. Aun cuando la certificación ISO 9000 siga siendo un fenómeno marginal en el mundo de la enseñanza y la formación, la cifra de instituciones y departamentos certificados se halla en aumento, particularmente entre los ofertores de formación profesional y formación profesional continua.
Sin embargo, son muchos los profesionales del mundo docente que se preguntan si esta evolución constituye la mejor vía para perfeccionar la calidad dentro de las instituciones formativas. Para muchas personas, el valor añadido real de un proceso de certificación de este tipo sigue siendo dudoso, y ello sin mencionar los costes que implica dicho proceso. Esta obra tiene por objetivo analizar este tema y otros con él relacionados.
CONCLUSION
Aun cuando la experiencia con las ISO 9000 en el mundo de la enseñanza y la formación siga siendo limitada (unas cuantas docenas de instituciones en cada uno de los países europeos mayores o más desarrollados), podemos extraer ya algunas primeras lecciones generales.
Los requisitos tangibles y con frecuencia obligatorios que plantean las normas ISO 9001 e ISO 9002 (política de la calidad, manual y procedimientos de la calidad, auditorías regulares, etc.) proporcionan un instrumento general y accesible para la instauración de un sistema de la calidad, utilizable por toda organización educativa o formativa. La experiencia recogida hasta la fecha nos indica que los sistemas de la calidad basados en las ISO 9000 contribuyen a mejorar el servicio al cliente, lograr una buena garantía de la calidad y establecer una dinámica de mejoras continuas de la misma.
Las ISO 9000 no están en contradicción con ninguna norma o práctica educativa sana, y pueden complementarse fácilmente con otros sistemas de la calidad (en particular con los centrados en factores de entradas o salidas). La obtención de un certificado realza la imagen de la calidad de un centro u organización y resalta su aspiración a la calidad en un entorno cada vez más competitivo. Y pueden capacitar a un ofertor de enseñanza o formación para cumplir o superar incluso los criterios de calidad que rigen externamente a él.
BIBLIOGRAFIA
ALTAVISTAhttp://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/calidad/doc/#1
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/calidad/doc/#2
CASOS Y HALLAZGOS
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
CASOS Y HALLAZGO TEMA I Y II
LA REINGENIERIA
Nombre de la organización: La Casa de Flores.
Procedencia de la Fuente: Introducción a la Administración de Idalberto Chiavenato.
LA REINGENERIA
CASOS Y HALLAZGO TEMA I Y II
LA REINGENIERIA
Nombre de la organización: La Casa de Flores.
Procedencia de la Fuente: Introducción a la Administración de Idalberto Chiavenato.
LA REINGENERIA
En el libro de Adalberto Chiavenato se hace mención a un ejemplo de un proceso de reingeniería aplicado a una empresa llamada La Casa de las Flores, el autor plantea que esta es una empresa minorista que cambio toda su filosofía de venta de Flores.
Casa de Flores era cliente de varios distribuidores y trabajaba con la venta por catalogo. Su proceso consistía en lo siguiente: Compraba flores a un distribuidor que a su vez este adquiría de los plantadores, montaba los arreglos según lo indicado en los modelos establecidos en los catálogos y los despachaba a los clientes en camiones. Era un proceso caro y lento, pues requería de un local para montar los paquetes y carros para entregar a los clientes. Fue así como surgió su idea de realizar una reingeniería del proceso por medio de alianzas estratégicas.
Decidieron instruir al que planta para que envolviera las flores según el catalogo y tocaron la puerta de federal Express para hacer las entregas mas rápidas desde el plantador al cliente. Eliminaron los intermediarios, cerraron la fábrica, vendieron los camiones y se despidió al personal que ya no era necesario. Contrato una nueva y pequeña oficina de donde se coordinaba la recepción de los pedidos que eran enviados al plantador. Logro reducirse el proceso de 9 días a 2 días, permitiendo esto menos gastos administrativos, operacionales y de almacenaje, un cliente satisfecho, un tiempo de respuesta más rápido y sin duda mayor rentabilidad.
Creo que el ejemplo del autor deja muy claro el concepto de reingeniería y los beneficios que esta le produce a las organizaciones. Es un proceso fuerte y es necesario que Gerentes y Supervisores estén dotados de habilidades que le permitan ser orientadores y educadores este cambio, convirtiéndose así en líderes impulsadores.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
CASOS Y HALLAZGO TEMA III Y IV
MEJORA CONTINUA
Nombre de la organización: UNIPLAST CA
Origen de la empresa: venezolana
Procedencia de la Fuente: Revista Gerente , Edición Marzo de 2007, pag 10.
CASO DE MEJORA CONTINUA
Industrias Uniplásticas es una empresa de capital 100% venezolano con 35 años de experiencia en Venezuela que ofrece productos de alta calidad certificados bajo la NORMA ISO 9001:2000 y soluciones a nuestros clientes en el manejo de mercancías, la construcción, servicios y desarrollo agroindustrial.
MISION
Diseñar, fabricar y comercializar productos plásticos de alta calidad, para los mercados industrial, agroindustrial, servicios y construcción, garantizando la satisfacción del cliente tanto interna como externa.
VISION
Mantener el liderazgo de productos plásticos en espuma estructural a nivel de Suramérica, adaptándonos a las necesidades del mercado mediante el desarrollo de nuevas tecnologías, procedimientos y estrategias de comercialización.
Industrias Uniplasticas, CA sabe que gran parte del reto de mantener el liderazgo de productos del plástico en Espuma estructural ha sido su capacidad de adaptarse ágilmente a las necesidades de sus múltiples mercados. Esta agilidad implica el desarrollo continuo de nuevas tecnologías, optimización de procesos y estrategias de comercialización.
Al emprender esta firme misión, detectaron que la dispersión de los datos y falta de integración impedía monitorear la evolución de indicadores de gestión de su negocio, entorpeciendo el flujo de información vital que dificultaba a la junta directiva tomar decisiones certeras con la velocidad que la dinámica del mercado exige.
Decidieron contactar a Oracle People Soft Enterprise, los cuales colocaron en sus manos una poderosa herramienta de fácil configuración y diseñada para cubrir las exigencias comerciales más complejas, ofreciéndolos integración de servicios web con aplicaciones locales y la de sus múltiples proveedores.
Esto les permitió capitalizar los beneficios de la integración entre departamentos, mejorando la comunicación entre las áreas e involucrándolas en cada fase de los procesos de planeaciòn, producción, venta y post venta y así mantener el rumbo de su visión de acuerdo a su Planificación Estratégica: “Ser los mejores en atención a su cliente”.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
CASOS Y HALLAZGO TEMA IV Y V
CERTIFICACIÓN ISO 9001:2000
Nombre de la organización: PDVSA
Origen de la empresa: venezolana
Procedencia de la Fuente:
http://www.pdv.com/index.php?tpl=interface.sp/design/salaprensa/readnew.tpl.html&newsid_obj_id=2281&newsid_temas=1
Petróleos de Venezuela (PDVSA) recibió la certificación ISO 9001:2000, otorgada por Fondonorma, que reconoce la excelencia en los sistemas de distribución de productos derivados de hidrocarburos para el área Metropolitana de Caracas.
Al acto de entrega de la acreditación asistió el director Ejecutivo de Comercio y Suministro de PDVSA, Asdrúbal Chávez, para quien la distinción significa “la ratificación de la continuidad operacional de La Corporación, el rescate y sostenimiento de todos nuestros procesos de producción, manufactura, así como un reconocimiento por llevar a cabo los procedimientos en cumplimiento de los mecanismos establecidos”.
El directivo de PDVSA explicó que la Norma ISO 9001:2000 es sinónimo de la calidad que ofrece PDVSA al mercado nacional. “Durante los próximos meses continuaremos recibiendo estas patentes porque hemos trabajado fuertemente para establecer los sistemas que normalizan las diferentes actividades, permitiendo que los trabajadores maximicen su eficiencia y efectividad”. Otras gerencias de Comercio y Suministro también se encuentran en pleno trámite para alcanzar exitosamente la Norma ISO 9001:2000.
La certificación fue recibida por el gerente de Distribución del Distrito Metropolitano, Ramón Mayaudón, quien precisó que esta distinción es garantía de la calidad de la Nueva PDVSA en materia de manejo de hidrocarburos y derivados. “La Norma ISO 9001:2000 confirma que PDVSA lleva de forma eficiente los procesos en las plantas del distrito Metropolitano, como lo son los llenaderos de Catia La Mar, Guatire y Carenero, en el estado Miranda”, agregó Mayaudón.
Por su parte, la gerente general de Fondonorma, Norma Arias, aseveró que la acreditación “pone de manifiesto que la Gerencia de Distribución del Distrito Metropolitano de Caracas tiene establecido un sistema de calidad en conformidad de la norma internacional para garantizar la excelencia en los procesos de recepción, almacenaje y despacho de hidrocarburos y derivados” aseveró.
Durante el mes de marzo se realizará la certificación in situ en las plantas de Catia La Mar, en el estado Vargas; Guatire y Carenero, en Miranda. De esta manera, PDVSA pasa a formar parte del FORO ISO 9000 venezolano, una especie de asociación nacional de empresas que poseen una o más líneas certificadas. Fondonorma es una organización avalada por el Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos (Sencamer) que coordina la elaboración de Normas Venezolanas COVENIN con el respaldo de los sectores público y privado; y certifica los sistemas de gestión de empresas, y la calidad de productos y servicios, con instrumentos de valor internacional.
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
LA CALIDAD A LO LARGO DE LA HISTORIA
LA CALIDAD A LO LARGO DE LA HISTORIA
LA CALIDAD A LO LARGO DE LA HISTORIA
LA CALIDAD A LO LARGO DE LA HISTORIA
LAS NORMAS ISO
LAS NORMAS ISO
Las normas ISO, son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad, que desde su publicación inicial en 1987, teniendo como base una norma estándar británica, y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000. Estas normas han obtenido reputación global como base para el establecimiento de sistema de gestión de calidad.
Son un compendio de documentos que establecen los requerimientos del sistema de calidad, la forma en que deben ser implantados y los lineamientos que definen los conceptos de calidad.
Dichas normas son desarrolladas por la ISO para la gestión de los sistemas de calidad y dirigidas a gerenciar dichos sistemas. Ellas son:
•ISO 9000:2000-Sistemas de gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario-. Esta norma además de establecer un punto de partida para comprender las normas, define lo términos fundamentales utilizados en la familia de las Normas ISO 9000, necesarias para su buena utilización.
•ISO 9001:2000 –Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos-. En ella se especifican los requisitos para un sistema de gestión de Calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
•ISO 9002:00 “Sistema de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a la fabricación, instalación y servicio.
•ISO 9003:00 “Sistema de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a la inspección y ensayos finales.
Las Normas ISO 9002 y ISO 9003 fueron sustituidas por la Norma ISO 9001:2000, esto fue considerado de acuerdo a las directrices del Comité Técnico de Normalización GT 23 Gestión de la calidad y aprobado por FONDONORMA en la reunión del consejo Superior N0 2001-02 de fecha 28/02/2001
•ISO 9004:2000-Sistemas de gestión de calidad. Directrices para la mejora del desempeño-. Esta norma proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de calidad que la norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño. La norma ISO 9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de lo marcado en la norma ISO 9001, pero a pesar de tener una estructura muy similar, NO SE PUEDE UTILIZAR PARA CERTIFICAR UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN.
•ISO 19011:2002-Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad y ambiental. Esta norma internacional proporciona orientación sobre los principios de auditoria, la gestión de programas de auditaría, la realización de auditorias de sistemas de gestión la calidad y auditorias de gestión ambiental, así como sobre la competencia de los auditores.
Las normas ISO, son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad, que desde su publicación inicial en 1987, teniendo como base una norma estándar británica, y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000. Estas normas han obtenido reputación global como base para el establecimiento de sistema de gestión de calidad.
Son un compendio de documentos que establecen los requerimientos del sistema de calidad, la forma en que deben ser implantados y los lineamientos que definen los conceptos de calidad.
Dichas normas son desarrolladas por la ISO para la gestión de los sistemas de calidad y dirigidas a gerenciar dichos sistemas. Ellas son:
•ISO 9000:2000-Sistemas de gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario-. Esta norma además de establecer un punto de partida para comprender las normas, define lo términos fundamentales utilizados en la familia de las Normas ISO 9000, necesarias para su buena utilización.
•ISO 9001:2000 –Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos-. En ella se especifican los requisitos para un sistema de gestión de Calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
•ISO 9002:00 “Sistema de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a la fabricación, instalación y servicio.
•ISO 9003:00 “Sistema de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad aplicable a la inspección y ensayos finales.
Las Normas ISO 9002 y ISO 9003 fueron sustituidas por la Norma ISO 9001:2000, esto fue considerado de acuerdo a las directrices del Comité Técnico de Normalización GT 23 Gestión de la calidad y aprobado por FONDONORMA en la reunión del consejo Superior N0 2001-02 de fecha 28/02/2001
•ISO 9004:2000-Sistemas de gestión de calidad. Directrices para la mejora del desempeño-. Esta norma proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de calidad que la norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño. La norma ISO 9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de lo marcado en la norma ISO 9001, pero a pesar de tener una estructura muy similar, NO SE PUEDE UTILIZAR PARA CERTIFICAR UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN.
•ISO 19011:2002-Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad y ambiental. Esta norma internacional proporciona orientación sobre los principios de auditoria, la gestión de programas de auditaría, la realización de auditorias de sistemas de gestión la calidad y auditorias de gestión ambiental, así como sobre la competencia de los auditores.
PRINCIPIOS DE CALIDAD ISO 9001:2000
PRINCIPIOS DE CALIDAD ISO 9001:2000
Es una norma de carácter internacional emitida por la Organización Internacional de Normalización (ISO), cuya sede se encuentra en Ginebra, Suiza. La oficina encargada de las mismas series de normas adecuada a la región latinoamericana es la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT). Venezuela está representada en ISO a través de FONDONORMA. Esta es la norma creada para certificar los sistemas de gestión de calidad.
En esta nueva versión, las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus estructuras y contenido, se fundamentan en los ocho principios de administración de la calidad, de alto nivel, definidos por el Comité Técnico, que reflejan las mejores prácticas de administración.
Estos ocho principios son:
1.- Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2.- Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.
3.- Participación del personal: El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en proceso: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
5.- Gestión enfocada en sistemas: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.
6.- Mejora continua: La mejora continua debería ser un objeto permanente de la organización.
7.- Toma de decisiones basadas en hechos: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.
8.- Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.
Es una norma de carácter internacional emitida por la Organización Internacional de Normalización (ISO), cuya sede se encuentra en Ginebra, Suiza. La oficina encargada de las mismas series de normas adecuada a la región latinoamericana es la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT). Venezuela está representada en ISO a través de FONDONORMA. Esta es la norma creada para certificar los sistemas de gestión de calidad.
En esta nueva versión, las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus estructuras y contenido, se fundamentan en los ocho principios de administración de la calidad, de alto nivel, definidos por el Comité Técnico, que reflejan las mejores prácticas de administración.
Estos ocho principios son:
1.- Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2.- Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.
3.- Participación del personal: El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en proceso: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
5.- Gestión enfocada en sistemas: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.
6.- Mejora continua: La mejora continua debería ser un objeto permanente de la organización.
7.- Toma de decisiones basadas en hechos: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.
8.- Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.
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